Факторы принятия управленческих решений

Во многих случаях организация  не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение  принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность  потенциальных результатов. Это  должно иметь место, когда требующие  учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного  последствия невозможно предсказать  с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых  решений, которые приходится менять в быстро меняющихся обстоятельствах. Наибольшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно  сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает - как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективно к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через 5 лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две  основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную  информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить  новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным  опытом, способностью к суждению или  интуицией, чтобы придать ряду результатов  субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность - действовать  в точном соответствии с прошлым  опытом, суждениями или интуицией  и сделать предположение о  вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты  на нее чересчур высоки. Временные  и информационные ограничения имеют  важнейшее значение при принятии управленческих решений.

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обусловливает  изменение ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения  станут недействительными. Поэтому  решения следует принимать и  воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основано решение, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку  время между принятием решения  и началом действия велико. Например, фирме "Дюпон" для создания нейлона  как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл  подсказывает, что решение следует  принимать достаточно быстро для  того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку  искать наилучший способ добывания  денег на будущие месяцы, если нет  денег на ближайшую неделю. Поэтому  учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в  нормальных обстоятельствах они  предпочли бы рациональный анализ.

Подобным образом следует  учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые  проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше. Фирма "Миннесота Майнинг энд Мэнюфэкчуринг" разработала процесс цветного копирования в 1961 г. , а фирма "Ксерокс" первый удачный образец цветного копировального аппарата выбросила на рынок лишь в 1975 г. Фирма "Беркли Фото" и ряд других компаний затеяли производство карманных калькуляторов и понесли огромные убытки, в то время как усовершенствованная технология позволила новичкам на рынке наладить выпуск калькуляторов с меньшими, чем за год до того, издержками.

 

3. Классификация неопределенных факторов.

 

Если на процесс принятия решений влияют неопределенные факторы, то говорят о принятии решений  в условиях неопределенности. В общем  случае неопределенность в процессе принятия решений следует понимать как наличие нескольких возможных  исходов альтернатив. Если каждая альтернатива приводит только к одному возможному исходу, то говорят о принятии решений  в условиях определенности.

Неопределенность служит причиной риска в принятии решений. Риск возникает только в условиях неопределенности. Скажем, если выпадает решка, вы проигрываете один доллар, если — орел, то выигрываете. Поэтому более точным является определение, согласно которому риск понимается как возможность неблагоприятного исхода в условиях неопределенности. Противоположным риску является понятие «шанс», которое связывается не с угрозой потерь, а, напротив, с возможностью выигрыша или приобретений. Поэтому шанс можно определить как возможность благоприятного исхода в условиях неопределенности.

По источнику  неопределенности различают:

• Неопределенность среды  возникает, когда не определены какие-либо ситуационные факторы, влияющие на процесс  принятия управленческих решений. Следовательно, в этом случае можно говорить также  о неопределенности ситуации принятия решения. Неопределенность среды объясняется  двумя основными причинами.

- она возникает при наличии целенаправленного противодействия других лиц или организаций, способы действий которых неизвестны. В этом случае говорят о «целенаправленной» среде, а связанную с ней неопределенность, обусловленную поведением других лиц, которые преследуют собственные цели, называют поведенческой неопределенностью. Поскольку принятие решений в подобных ситуациях основано на использовании принципов теории игр, то неопределенность такого рода иначе называют игровой. Наиболее яркий пример игровой неопределенности — это поведение конкурентов. К этой группе факторов также относится поведение людей и групп, принадлежащих одной и той же организации, но находящихся в ней на разных уровнях иерархии.

- неопределенность среды возникает в силу недостаточной изученности некоторых явлений, имеющих объективный характер и сопровождающих процесс принятия управленческих решений. В этом случае имеет место так называемая объективная среда, а связанная с ней неопределенность называется природной. Примерами такой неопределенности служат экономические условия, политическая обстановка, поведение потребителей, социокультурные, природно-географические и другие факторы, которые считаются неопределенными, однако не носят характера сознательного противодействия.

• Личная неопределённость. Неопределенность, сопровождающая процесс  принятия решений, может быть обусловлена  не только ситуацией, но и личностью  ЛПР. Дело в том, что объективно ситуация принятия решения может быть вполне определена и предсказуема, но субъективно  она может выглядеть как неопределенная. Это объясняется тем, что разные люди неоднозначно воспринимают одну и ту же ситуацию, не обладают достаточными знаниями и опытом, мыслят непоследовательно  и противоречиво, нечетко оценивают  последствия альтернатив и т.д. В связи с этим говорят о  личностной неопределенности, которая  понимается как неопределенность психических  процессов, состояний и свойств  личности. В частности, можно говорить о таких проявлениях личностной неопределенности, как неопределенность восприятия представления, мышления, памяти, воображения, эмоциональных состояний. Кроме того, существенное влияние  на принятие решений оказывает неопределенность психических свойств, которая обычно проявляется как неопределенность предпочтений и неопределенность притязаний ЛПР. В силу этого часто возникает  целевая неопределенность, которая  выражается в нечеткой, расплывчатой формулировке ЛПР цели принятия решения  или наличии у него нескольких противоречивых целей. Так, примером целевой  неопределенности является стремление руководителя фирмы обеспечить в  результате проведения деловой операции получение максимальной прибыли при минимальном уровне риска, что, как известно, редко встречается в реальной жизни и представляет собой крайне противоречивые требования к качеству управленческого решения.

По природе неопределенности выделяют случайные факторы и  факторы, имеющие нестохастическую природу (неслучайные факторами):

• К случайным относят такие неопределенные факторы, которые при массовом появлении обладают свойством статистической устойчивости и описываются определенным законом распределения вероятности. Напомним, что вероятность понимается как степень возможности свершения случайного события и изменяется в интервале от 0 до 1. Если известно, что некоторое событие произойдет наверняка, то оно называется достоверным и вероятность такого события полагается равной 1. Если же известно, что некоторое событие не произойдет никогда, то оно называется невозможным и его вероятность равна 0. В общем случае сумма вероятностей всех возможных событий должна быть равна единице.

Наиболее желательный  способ определения вероятности  случайных событий — это использование  объективной информации. Если это  возможно, то вероятности называются объективными, и их значения определяются с помощью математических методов  на основе некоторого закона распределения  вероятности либо путем обработки  статистической информации.

В первом случае (когда известен закон распределения) говорят о  принятии решений в условиях стохастической неопределенности. Такой вид неопределенности является самым простым и «желательным», поскольку, зная закон распределения, можно относительно легко вычислить  вероятность любого события, которое  этому закону подчиняется.

Во втором случае (когда  закон распределения неизвестен) говорят о том, что решение  принимается в условиях статистической неопределенности, которая, в свою очередь, делится на два вида — с известными и неизвестными параметрами распределения (числовыми характеристиками). К  параметрам распределения, как известно, относятся математическое ожидание, дисперсия и другие характеристики случайной величины. Статистическая неопределенность менее «желательна», поскольку в таких ситуациях  для определения закона распределения  и вычисления вероятностей требуются  накопление и обработка достаточно большого объема статистической информации, что не всегда возможно осуществить на практике.

Во многих случаях, когда  отсутствует объективная информация, люди часто оценивают вероятности  событий субъективно с помощью  интуиции, знаний, опыта и косвенных  данных о ситуации. Такие вероятности  называются субъективными. Если они  известны, то для принятия решений  можно использовать аналогичные  критерии, или правила, основанные на вычислении математического ожидания случайных исходов альтернатив. Однако в этом случае надо соблюдать  известную осторожность, поскольку  при использовании субъективных вероятностей может перестать действовать  закон больших чисел. Тем не менее, они играют важную роль в процессе принятия решений, так как субъективные оценки вероятностей — это лучше, чем ничего, т.е. отсутствие каких-либо оценок вообще.

Таким образом, случайные  факторы представляют собой наиболее «удобный» вид неопределенности, поскольку при массовом появлении  они подчиняются определенным закономерностям  и становятся предсказуемыми в среднем, хотя и остаются непредсказуемыми в  каждом конкретном проявлении. К случайным  факторам, влияющим на процесс принятия управленческих решений, можно отнести  изменения потребительского спроса, колебания курсов валют и ценных бумаг, отказы технических систем, климатические  условия и другие.

• К неслучайным относят такие неопределенные факторы, которые не обладают свойством статистической устойчивости и не описываются каким-либо законом распределения вероятности. Поэтому вероятность тех или иных событий, связанных с воздействием этих факторов, определить невозможно. В этом случае говорят о принятии решений в условиях нестохастической неопределенности. Подобного рода неопределенность возникает, когда требующие учета факторы по своей природе не описываются никаким законом распределения либо эти факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно достоверной информации. В итоге вероятность того, что неопределенные факторы примут некоторое значение, невозможно получить с требуемой точностью. Другими словами, нестохастическая неопределенность — это неизвестность, которая обусловлена нехваткой или отсутствием информации о личностных или ситуационных факторах, не подчиняющихся законам теории вероятностей. Например, к таким факторам относятся изменчивость психических состояний ЛПР, его индивидуальные психические свойства, нечеткие или противоречивые цели деятельности, поведение конкурентов и поставщиков, изменение экономических и политических условий, появление новых технологий, законов и решений правительства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Наступает время, когда приходится остановиться и, вместо того чтобы предлагать и оценивать новые решения, перейти  к работе по анализу и в конце  концов реализации одного достаточно приемлемого решения.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении  минусов с плюсами в целях  получения наибольшего общего выигрыша.

Принятие управленческих решений:

- Это сложный психический  и организационный процесс, который  находится под влиянием большого  числа факторов, обусловленных как  психологическими особенностями  личности руководителя, так и  конкретной ситуацией принятия  решения 

Поэтому для достижения успеха руководитель должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно  с учетом знаний о ситуации, в  которой он находится.

Способность видеть, как  встраиваются и взаимодействуют 

решения в системе управления, становится все более важной

по мере продвижения на высшие этажи власти.

Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но

проявляющие способность разглядеть взаимосвязанность решений, т.е. видеть «ВСЮ КАРТИНУ», зачастую и становятся кандидатами на повышение!