Процес  прийняття рішення вимагає логічного  й упорядкованого підходу, тому що менеджери  приймають рішення, що поєднані з визначеними зобов'язаннями і необхідністю перетворення їхній у життя.

 З усіх невизначеностей менеджеру необхідно  вибрати рішення, що дозволить досягти  кінцевого результату. Ця невизначеність може приймати ряд форм і представляти:

• стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив;
• бінарне рішення ("так" або "ні");
• багатоальтернативне рішення (мається дуже широкий вибір альтернатив);
• інноваційне (новаторське) рішення, коли потрібно почати дії, але немає прийнятних альтернатив.

 Ціль  упорядкованого підходу до прийняття  рішень - підвищити об'єктивність і  забезпечити облік усіх важливих даних. Якщо причинно-наслідковий аналіз є дедуктивним процесом, що змушує керуючого збирати дані, а потім  відсівати їх шляхом критичного виключення, то процес прийняття рішень висуває вимогу по створенню бази даних, що потім використовується для відсівання і виключення менш бажаних альтернатив.

 От  основні кроки в процесі прийняття  рішень:

• постановка мети задач;
• встановлення мети рішення;
• поділ критеріїв (обмеження, бажані характеристики);
• вироблення альтернатив;
• порівняння альтернатив;
• визначення ризику;
• оцінка ризику (імовірність/серйозність);
• прийняття рішення.

 Прийняття управлінського рішення може супроводжуватися помилками керівника, що підсилює напруженість у його «полі ризику». Ці помилки можуть бути і суб'єктивними, і об'єктивними, тобто мимовільними і змушеними.

 Багато  що залежить і від того, хто і  як психологічно схильний приймати управлінські рішення. За цим критерієм можна виділити п'ять психологічних типів.

 Розумовий тип. Переважають деталізація рішення, їхнє узгодження, пророблення всіх етапів і вибір варіанта на основі глибокої інтелектуальної розробки.

 Прагматичний  тип. Переважають вольові рішення на основі здорового глузду й інтуїції; відбувається швидке і точне «влучення в ціль» завдяки відкиданню деталей.

      Комплексивний тип. Переважає  «коливальний настрій» у прийнятті  рішенні, що можуть і затягуватися, і прийматися, і скасовується  в залежності від переживання власних проблем.

 Посередницький  тип. Переважають «м'які» управлінські рішення, що приймають думки працівників, у яких враховуються ті наслідки, що можуть позитивно або негативно  відбитися на їхніх інтересах.

 Евристичний тип. Переважають управлінські рішення, що можуть бути згенеровані по-новому; сильна віра в нову ідею ускладнює прогноз в оцінці їхніх наслідків.

 В практиці управління і самі керівники, і їхня команда рідко представляють  ці психологічні типи в «чистому виді». Усі вони так чи інакше поєднуються. А тому поєднуються і способи прийняття управлінських рішень.

 Майже оптимальними виявляються управлінські рішення керівника відділу, що виявляє  себе і як аналітик, і як практик, і як комунікатор.

 Процес  прийняття управлінських рішень залежить і від того, які зусилля керівник захоче докласти після ознайомлення з інформацією. Ці зусилля можуть бути спрямовані:

 -         на розробку загальної моделі рішення,

 -         на визначення детальної процедури її розробки,

 -         на пошук ідеї рішення,

 -        на відпрацьовування схеми прийняття рішення по етапах (оцінка проблеми — аналіз проблеми — варіанти її рішення — прогноз наслідків — пошук кращого варіанта — оформлення рішення).

 Керівник  визначає для себе і своє поводження в організації цього процесу: що робити? Чи обмежитися тільки постановкою задачі з деякою кількістю невідомих? Чи запропонувати процедуру роботи? Чи висловити тільки ідею? Чи організувати вироблення рішення в деталях?

 Тим самим він вирішує організаційну  проблему: як краще провести презентацію проекту управлінського рішення, які роздавальні матеріали підготувати, щоб учасники мали можливість заздалегідь ознайомитися з інформаційними даними, що краще представляти в динаміці.

 Він повинний також продумати, який «комунікативний простір» варто організувати, щоб управлінське рішення було прийнято з урахуванням думки всіх зацікавлених сторін.

 Звичайно, є чимало рішень, що можуть прийматися і приймаються одноосібно. Це особливо характерно для керівників з яскраво  вираженою підприємницькою орієнтацією, що очолюють роботу комерційних відділів і змушених часто приймати рішення в залежності від ситуацій. Є рішення, що приймаються колегіально (радою директорів). Є рішення, що вимагають узгодження з партнерами і дочірніми фірмами, і є рішення, прийняті керівником з урахуванням думки працівників фірми. Тому той або інший «комунікативний простір» організується в залежності від того, який характер управлінського рішення.

 У процес прийняття управлінських рішень важливо включити:

• по-перше, тих, хто готував інформацію (штабних аналітиків, експертів, консультантів);
• по-друге, тих, чиї інтереси зачіпаються прямо або побічно;
• по-третє, тих, хто може стати безпосереднім виконавцем.

 В всіх управлінських рішеннях зважуються фактори, що збільшують ризик, і фактори, що зменшують його. Керівник оцінює конкретні види ризику по обох групах факторів. Він встановлює для себе припустимий рівень ризику і можливі заходи для його зниження.

 Керівник  приймає більш ризиковані управлінські рішення тоді, коли сам береться контролювати ситуації управлінського циклу. Менш ризиковані управлінські рішення можуть бути прийняті в групових обговореннях, де виникає соціально-психологічний феномен «зрушення ризику» убік його зниження або вирівнювання.

 Процес  прийняття управлінського рішення може бути успішним, якщо працівники беруть участь у його виробленні, але він може давати збої, якщо управлінське рішення працівникам нав'язано.

Висновок

 Отже, управлінське рішення є «зняття» протиріч назрілої проблеми; воно приймається керівником за підлеглих йому працівників. Необхідність у його прийнятті виникає тоді, коли неможлива стереотипна, звична реакція на отриману інформацію. Самі важкі управлінські рішення — ті, котрі приймаються, с. однієї сторони, в умовах дефіциту часу, а з іншого боку - в умовах інформаційної невизначеності і суперечливості. Ці рішення служать головним критерієм оцінки керівника. Зм'якшити труднощі їхнього прийняття можна тільки в тому випадку, якщо вони будуть готуватися заздалегідь, що в практиці управління не завжди можливо.

 У підготовці управлінського рішення керівнику  важливо зрозуміти, чому виникла  і насунулася та або інша проблема. Тому краще самому перевірити всю  інформацію, що надійшла до нього по тій або іншій проблемі, щоб  уникнути тих помилок, що можуть виникнути при піднесенні інформації його найближчим оточенням.

 При прийнятті рішення, важливо зрозуміти:  яке рішення потрібно приймати,  на якому рівні воно повинно бути прийнято,  кого запросити для  його остаточного вироблення,  які ресурси необхідно буде задіяти, чи вистачить їхній,  яка додаткова інформація знадобиться, як незабаром вона може бути отримана і від кого. Всі ці фактори мають значний вплив на процес прийняття управлінського рішення.

 Основними факторами, що впливають на якість управлінського рішення є: застосування до системи менеджменту наукових підходів і принципів, методів моделювання, автоматизації управління, мотивація якісного рішення й ін.

 Звичайно  в прийнятті будь-якого рішення  присутні в різному ступені три  моменти: інтуїція, судження і раціональність.

 Список  використаних джерел

1. Гольдштейн  Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. Второе издание, исправленное и дополненное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998.
2. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Изд-во “Питер”, 2000. – 832 с.
3. Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. – СПб.: Изд-во “Питер”, 1999. – 560 с.
4. Лапин А. Формирование системы управления персоналом (региональный и микроэкономический аспекты).// Регионы и управление, №5 , 2000
5. Менеджмент на промышленном предприятии. Л.И.Кошкин, А.Е.Хачатуров, И.С.Булатов, 2000. Электронная версия, "Эколайн", 2000. - http://www.cci.glasnet.ru/mc/
6. .
7. Суслова И.М. Методы принятия решений // Науч. и техн. б-ки. - 1995. - № 4. - С. 40-50.