Диверсификационный менеджмент

КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ 
 
 
 
 
 

Кафедра инженерного менеджмента 

Контрольная работа по теме:

«Диверсификационный менеджмент» 
 
 
 
 

Студент - Недзвецкая Р.Я.

Группа  - ЗЭПТс-2-08 
 
 

Домашний  адрес: 420110, г.Казань, ул. Зорге, д.49, кв. 57

Дата  отсылки:         

Тема: «Диверсификационный менеджмент»

Содержание 

     Введение

     Понятие диверсификационного менеджмента

     Подходы к диферсификационному менеджменту

     Пересмотр различий между деловыми качествами мужчин и женщин

     Заключение

     Список  использованной литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Подходы к диферсификационному менеджменту

     Томас и Эли, 1996, различают три подхода  к диверсификационному менеджменту:

     Толерантность и запрет на дискриминацию

     Толерантность и запрет на дискриминацию регулируются, прежде всего, правовыми основами. Практика подбора сотрудников, оценки и повышения  их по службе проходит проверку на наличие  критериев, методов и механизмов, способствующих дискриминации, чтобы  затем, если потребуется, внести изменения.

     Позитивный  побочный эффект - это возможность  приобрести имидж путем применения диверсификационного менеджмента (75% предприятий из списка крупнейших промышленных компаний США Fortune-500 применяют программы диверсификационного менеджмента в своей хозяйственной политике) и, соответственно, повысить свою привлекательность как работодателя путем введения адекватных форм и условий работы, нацеленных на соответствующие потребности (потенциальных) сотрудников.

     Новый закон о равном обращении создает  основу для рассмотрения всех конфликтных  ситуаций на основе «права справедливости». На этом уровне не стоит ждать далеко идущих экономических преимуществ для предприятия. Американские предприятия даже страхуются на случай выплаты высоких судебных издержек и высоких сумм компенсации ущерба.

     Право на доступ к информации и легитимность

     Повышенный  интерес в Европе вызывают вопросы  доступа к информации и легитимности. Наглядное отображение клиентской базы в организации, которая создается  на основе деятельности соответствующих  внутренних структур персонала, сулит  доступ к новым знаниям, способствует повышению компетентности, направленной на решение определенных задач, создает  преимущества в сфере инновационной деятельности и, как следствие, формирует более выгодную позицию для осваивания новых рынков сбыта.

     Для повышения привлекательности предприятием предоставляются бенефиты ( право получения денег или другого страхового обслуживания по договору страхования), и, прежде всего, это краткосрочные бенефиты. Развитие сети представительских контор фирмы или организации оказывает содействие в деле разработки и усовершенствования «ноу-хау» и формирования компетенции.

     Экономическая эффективность и обучаемость

     Доход, получаемый в результате повышения  экономической эффективности от деятельности персонала и его  обучаемости, следовательно, доход, обусловленный, прежде всего, человеческим фактором, способствуют расширению сферы, приносящей доход и, одновременно, выходу на более высокую ступень развития. Речь идет о том, что необходимо давать дорогу многообразию форм, и выявлять и устранять гнет единообразия и, путем концентрации на компетенции, добиться преимущества в конкуренции. Изменение парадигмы с гомогенной на гетерогенную организацию обозначает включение диверсификационного менеджмента в процесс развития организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Пересмотр различий между деловыми качествами мужчин и женщин 

     Разнообразие. Именно на этом принципе построен диверсификационный менеджмент, он делит кадровые ресурсы в том числе и по половому признаку.

     Теоретически, все просто - подбирая персонал, надо обращать внимание на индивидуальные особенности каждого потенциального сотрудника, думать, чем именно он сможет помочь компании. На практике все, конечно, сложнее, но диверсификационный менеджмент (diversity management) в современной ситуации работает очень эффективно.

     Один из основополагающих принципов диверсификационного менеджмента - пересмотр различий между деловыми качествами мужчин и женщин. Судя по исследованиям, чем больше женщин в правлении, тем лучше идут дела у компании, и в смысле финансовых показателей, и по части котировок на бирже. Неслучайно пункт о равенстве мужчин и женщин в доступе к рынку труда был включен в «Лиссабонскую конвенцию» - программу экономического развития, одобренную всеми главами государств Европейского Союза в 2000 году.

     Хотя нельзя сказать, что европейские компании зашли далеко в этом начинании. Достаточно посмотреть на результаты исследования Европейской комиссии под названием «Женщины и мужчины в принятии решений в 2007 году». Приведенные там цифры свидетельствуют: благие намерения - одно, реальная жизнь — совсем другое. В исследовании рассматривались крупнейшие европейские предприятия, котирующиеся на бирже. Так вот: компаний, где президентские посты занимают женщины, среди них примерно 3 %. Что же касается женского присутствия на других ответственных должностях, то оно чуть больше 10 %, и за период с 2003 по 2007 выросло не сильно.

     Таких исследований много, и все демонстрируют схожие результаты. «Ни одна страна Европы, как, впрочем, и мира, не может похвастаться успехами в этой области, - говорит Алессандра Канчедда, представительница ASDO, ассоциации, объединяющей социологов из Италии, Голландии, Испании, Швеции и Великобритании. - Да, число женщин в советах директоров увеличилось, но это всего лишь результат введения нормативных требований, предписывающих компаниям обязательную женскую квоту. В целом, прогресс в этой области пока очень медленный. Причем неестественно медленный».

     Как ни странно, но даже в США особого прорыва не наблюдается: в советах директоров американских компаний число женщин пока составляет примерно 15 %. Но в целом, гендерная «политкорректность» в Америке решительно превосходит среднеевропейский уровень - как это видно, например, из пирамиды Catalyst. В пользу США говорят и данные о числе компаний, в руководстве которых и вовсе нет ни одной женщины: в Европе их 30 %, в Америке - в три раза меньше.

     Лидерство не бесполо. Исторически оно ассоциировалось с качествами, которые принято считать чисто мужскими: целеустремленностью, эмоциональной сдержанностью, энергичностью, даже агрессивностью. Но в сегодняшнем, более продвинутом менеджементе на первый план выходят как раз женские черты - способность слушать, забота о подчиненных, склонность устанавливать личные отношения. Именно это важно для управления предприятиями в современном контексте, когда надо постоянно подлаживаться под среду и новые требования рынка. По сути, игра разворачивается вокруг так называемого «эмоционального разума» - способности обращать собственные и чужие эмоции на пользу делу, и тем самым вести за собой коллектив. Сегодня недостаточно просто хорошо управлять - надо уметь жить.

     Каковы  реальные причины успеха компаний, во главе которых стоят женщины? Однозначного ответа нет. Некоторые считают, что все дело в женском стиле управления, более гуманном и демократичном, ставящем человеческие отношения выше материальной выгоды. Другие говорят, что это миф, и все совсем не так. Но, так или иначе, вера в этот миф сама по себе становится для женщин мощным стимулом к продуктивному изменению корпоративной культуры.

     И все же, заявления вроде «Леди-лидер - это круто» (Business Week) или «Больше женщин в советах директоров - больше доходов» (Financial Express) скорее, вводят в заблуждение. Конечно, женщины с их гибким стилем управления - драгоценный ресурс для любой компании. Но умение устанавливать с сотрудниками коллегиальные, а не авторитарные отношения все-таки нельзя назвать главным фактором успеха. Просто организации, активно и сознательно привлекающие женщин к управлению, больше открыты для всего нового - именно этому, а не собственно женскому типа руководства, они обязаны своим ростом. К тому же, в компаниях, где женщины могут претендовать на высокие посты, конкурс на руководящие должности автоматически делается больше, а конкурентная среда, как известно, способствует развитию. Ну и, наконец, ситуацию, когда женщинам сложно попасть в топ-менеджмент, саму по себе можно назвать двигателем прогресса: женщины еще активнее стараются продемонстрировать свои безграничные возможности, естественно, работают лучше. Отсюда и успех компаний, которыми они руководят.

     Недостаточно  просто принять решение о том, что женщины должны занимать руководящие посты. Важно сломать «стеклянный потолок», который позволяет им только смотреть вверх на большие возможности, но не дает шансов реализовать себя во власти.

     Пока что дело обстоит так: политики провозглашают необходимость введения механизмов, которые сделают обязательным присутствие женщин в верхах, но сами потенциальные руководительницы сильно сомневаются в том, что в это вообще надо ввязываться. «Считается, что самые эффективные методы - ломать ситуацию, вводить квоты и прочее, - говорит Алессандра Канчедда. - Но у этих мер есть очевидный минус - обратимость: восстановить статус-кво очень легко. Надо смотреть на проблему глубже, пытаться влиять на бизнес-культуру. Анализировать все факторы, мешающих женщинам занять руководящие посты: начиная от вечных поисков компромисса между работой и семьей, до самых нелепых, но укорененных в культуре предубеждений и стереотипов - таких, например, как склонность мужчин создавать на работе неформальные группы, в которые женщин «не берут».

     Как выстроить правильное соотношение мужчин и женщин в компании? Первое, что приходит в голову - прямое вмешательство в кадровый состав. Тоже способ, но этого недостаточно. Важно, чтобы и руководители, и менеджеры среднего звена осознали всю серьезность вопроса. Нужно наглядно демонстрировать людям эффективность культуры, в рамках которой мужчины и женщины равноправны. Ну и конечно, совершенствовать систему декретных отпусков, и проповедовать непредвзятость при отборе кандидатов на руководящие должности.

     Эксперты по этому поводу добавляют: «Наши исследования показали, что одну из ключевых ролей играет инициатива самих женщин, которые требуют для себя большей сферы ответственности. Если такая социальная активность встречает поддержку среди топ-менеджемента, она сильнее воздействует на общую ситуацию. Значит, главная цель - развивать в руководителях восприимчивость к подобного рода инициативам».

     Получается, что формула достижения паритета полов в бизнесе - это вмешательство сверху плюс хорошая доза личной предприимчивости. А самый эффективный подход к созданию успешной управленческой структуры - сочетать в ней лучшие мужские и женские качества. Конечно, организацией, построенной по такому принципу, поначалу будет труднее руководить: исчезнет прежняя легкость «накатанность», и некоторые тактические правила, скорее всего, придется поменять. Но результат того стоит.