Диспозиционные отношения и статусы в организации

В диспозиционной системе  взаимоотношений поведение руководителя оценивается его подчиненными в  зависимости от того, какую управленческую позицию он занимает, во-первых, в  решении важных деловых проблем  и, во-вторых, в соотнесенности с  позициями других. Если команда топ-менеджеров признает главу фирмы лидером, то это — очень сильная управленческая позиция. А если он таковым не является, то тогда его управленческая позиция основывается на власти. Она тоже может быть сильной, но в этом случае подчинение топ-менеджеров главе фирмы оказывается добровольно-принудительным, а поведение основывается на осознании необходимости.

Руководитель фирмы  подобен капитану, ведущему корабль  между рифами и постоянно соизмеряющему  свои возможности с опасностью удара  в борт. Организационный маневр предполагает взвешивание диспозиций, т.е. расстановку сил в «коммуникативном пространстве»: «Кто меня поддержит? Кто только продекларирует Поддержку, а потом откажется? Кто выступит оппонентом? Кто будет категорически против? Кто выразит сомнения?». Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовать управление, чтобы преодолеть диспозицион-ные расхождения в своем «коммуникативном пространстве», создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских сетей вне ее.

В коммерческой фирме  достаточно четко обозначены управленческие позиции руководителей предпринимательского типа и руководителей административного типа (рис. 13.1). Одни из них ориентированы прежде всего на отработку внешних связей фирмы, а другие — на отработку ее внутренних связей.

Рис. 13.1. Два типа управленческих позиций руководителей:

А — руководитель предпринимательского типа Б — руководитель административного типа

Для руководителей  этих типов характерны и разные формы  отчетности по бизнес-планам. Так, руководители предпринимательского типа — это, например, менеджеры подразделений сбыта, маркетинга, финансовой службы, а административного  типа — это директор службы управления персоналом, начальники конструкторского и технологического бюро, заведующий складом и др.

Но могут быть ситуации, когда руководители служб  и подразделений имеют свои доли в общем капитале, а поэтому  заинтересованы в предпринимательской  активности вовне, или имеют пакеты акций. В то

же время в коммерческой фирме есть и наемные работники, которые занимают должности менеджеров-администраторов.

Различия в управленческих позициях руководителей двух типов  проявляются прежде всего в их понимании ответственности за выбор альтернатив: у одного она основывается на предприимчивости, поскольку он отвечает прежде всего за организацию бизнеса, а у другого — административная, поэтому его интересует прежде всего организация сотрудников (табл. 13.1) для выполнения работ.

Таблица  13.1 Управленческие позиции руководителей

Управленческие позиции  важно проанализировать и с точки зрения отношения менеджеров к собственности (табл. 13.2).

Таблица  13.2 Типология менеджеров в зависимости от их собственности в фирме

Можно выделить также  мужские и женские управленческие позиции с точки зрения предпринимательских и менеджерских предпочтений. Исследования американских специалистов показали, что особого различия здесь нет, но женщины больше взвешивают риск, стараясь избегать ситуаций с неопределенным результатом. Они ведут себя более независимо, чем мужчины, и лучше приспосабливаются к изменениям, предпочитая межличностные аспекты управления. У них болееразвито спонтанное сочувствие и интуитивное проникновение в суть деловых и межличностных отношений. Стиль руководства женщин характеризуется, как правило, такими особенностями: мягкое принуждение, эмоциональная обратная связь, «буферная» тактика исполнения, ориентированная на людей, гибкость в достижении цели. Это подтверждается также исследованиями отечественных специалистов (А. Чирикова, 1997-1998).

Управленческая позиция  главы фирмы характеризуется  как сильная, если она воплощает в себе необходимые признаки успешного организационно-экономического развития фирмы. Можно вьщелить шесть таких признаков:

•       прогнозирование возникновения спроса на самые неожиданные товары и услуги;

•       умение, рискнув, заранее перевести свои ресурсы в новую, потенциально перспективную область;

•       использование ресурсов для решения важных проблем в критически важные моменты;

•       минимизация расходов путем использования посреднических услуг и специализированных агентств;

•       способность гибко перемещать персонал в критические точки;

•       создание эффективной системы поощрений, значимой для всех.

Сильная управленческая позиция руководителя предполагает осмысленность ее формирования. Это значит, что он отслеживает, как, когда и при каких условиях обеспечивается деловое сотрудничество работников его подразделения на всех участках. Но такое возможно только в том случае, если руководитель умеет компенсировать недостатки одних работников достоинствами других. Главным организационным результатом его управленческого труда оказывается в этом случае развивающаяся модель деловой взаимокомпенсаторной активности. Можно выделить четыре типичных случая, определяющих силу или слабость управленческой позиции руководителя в конструировании такой организационной модели.

Управленческая позиция  руководителя является сильной, когда  он успешно осуществляет деловые  контакты и в зоне официальных полномочий, и в сфере своего неофициального влияния. Его основная установка — искать взаимопонимание со всеми и вовлекать их в свои инициативы. Он открыт для работников, и они дорожат его отношением к ним. Это можно определить по четырем основным критериям, которые образуют четыре поля управленческой позиции руководителя: лидерство — руководство; открытые Коммуникации — закрытые коммуникации. Лидерская позиция

Однако могут быть другие типы управленческих позиций, где  руководитель применяет «буферную» тактику, осуществляя управление работниками опосредованно. Это происходит, когда у него есть заместители (см. рис. 13.3).

Управленческая ситуация

Руководительконструкторского отделавыполняет работупо многообразной тематике. Его компетентность в решении профессионально-технических проблем высока, но все же недостаточна. И он компенсирует эту недостаточность правильным подбором теоретиков и специалистов-прикладников. В то же время он проявляет жесткую требовательность к работникам подразделения, обеспечивая темсамым дисциплинуисполнения, особеннотогда, когдаподжимают сроки. Часто используетметод волевого давления, но никогда не допускает окрика. Его стиль руководства можно охарактеризовать как авторитарный. Но тем не менее обид на него у сотрудников почти не возникает. Это происходит в значительной мере потому, что' его авторитаризм смягчается двумя заместителями, которые пользуютсябольшим авторитетомв коллективе конструкторов. Руководитель конструкторскогоотдела тратитмного времении сил, чтобы сохранитьсвое подразделение: его работа направленав большей мере«вовне». Дваего заместителя концентрируютуправленческую деятельностьна сотрудниках отдела. Их демократический стиль руководства помогает поддерживатьвысокий творческийнастрой персонала. И никто неувольняется при маленькойзарплате. Это— сильная управленческаяпозиция, которая обеспечивается заместителями руководителя.

Но «буферное звено» управления может быть сформировано и на иллюзорной социально-психологической основе. Это происходит в том случае, когда либерально-демократический стиль первого руководителя дополняется авторитарностью его заместителей, особенно если им предоставляется большая свобода организационно-административного маневра. Тогда первый руководитель может оказаться зависимым от решений «буферного звена», поскольку именно оно ставит его в такие ситуации, которые он уже не может разрешать без их помощи. Заместители постепенно овладевают управленческими решениями, и прежде всего в своих интересах. Так бывает тогда, когда первый руководитель или не любит организаторской работы внутри фирмы, или оказывается перегружен предпринимательскими функциями вне ее. Возникает ситуация, когда он уже не может обходиться без посредничества авторитарного «буферного звена» в управлении персоналом и вынужден защищать своих заместителей даже тогда, когда к ним предъявляются справедливые претензии со стороны персонала. Это псевдоуправленческая позиция руководителя, основное противоречие которой скрыто от него самого, но совершенно очевидно для персонала фирмы (рис. 13.4).