Деловая культура в России

Улыбка в западных странах претворяет начало коммуникаций, это часть процедуры знакомства. На Ближнем Востоке улыбка собеседника может скрывать замешательство, презрение, ярость. Для азиатских культур, особенно японской, китайской, индонезийской, поддержание улыбки на лице - это часть корректного поведения, за которым может скрываться весть спектр чувств - от дружелюбия до гнева. В Германии принято улыбаться в семейном кругу, кругу друзей, на отдыхе, но в процессе делового общения улыбка дарится крайне выборочно. 

Крепкое рукопожатие  считается признаком силы и характера  в США, в то время как в азиатских  странах принято более слабое, но длительно рукопожатие. Общаясь с мусульманами или ортодоксальными иудеями, надо вести себя чрезвычайно осторожно с представителями противоположного пола, так как мужчина не должен прикасаться к посторонним женщинам. Этот запрет включает и запрет на рукопожатие. 

Это же относится  ещё в большей мере к поцелуям. Большинство деловых коммуникаций не предполагает обмен поцелуями. Однако в странах Латинской Америки, Средиземноморья и части Африканских стран после установления дружеских отношений встречи могут сопровождаться поцелуями в щеку, сочетаемыми с рукопожатием, дружеским объятием или похлопыванием по спине. В Азии, где существует традиция поклонов, вежливый полупоклон будет высоко оценён вашим азиатским партнёром. 

1.3 Иные показатели, играющие значительную  роль в различных  деловых культурах 

Кроме вышеперечисленных  ключевых факторов, определяющих стиль  деловых отношений между представителями  разных культур, целесообразно также  выделить некоторые другие показатели, имеющие непосредственное практическое значение и облегчающие работу менеджера  в международном сообществе. Многие из них имеют тесную взаимосвязь с индексами Хофстеда и ранжированием Холла, однако на них следует обратить особое внимание. 

Источник  власти и уровень  авторитета 

Данный показатель является прямым следствием уровня иерархической  дистанции, так как сочетает влияние  структуры власти на бизнес со статусом и положением менеджера в обществе, зависящими от размера компании, публичности, типа собственности, культурных ценностей. В странах с высоким И/Д индексом, подобным Малайзии и Мексике, понимание ранга и статуса клиента или делового партнёра играет гораздо более важную роль, чем в "равноправных культурах" (германской или израильской). 

В процессе управления компанией преобладают три модели принятия решений:

1) высшим руководством,

2) децентрализованное

3) принятие решений  группой или комитетом. 

Принятие решений  высшим руководством практикуется в  большинстве небольших семейных компаний, где централизованные решения  возможны. В то же время во многих европейских странах, таких, как Франция, процесс принятия решений даже в крупных компаниях жёстко контролируется несколькими топ-менеджерами. В странах с сохранившимся феодальным наследием, к которым можно причислить Мексику и Венесуэлу, господствует авторитарный, патерналистский стиль руководства. 

Аналогичная ситуация складывается во многих госкомпаниях, где профессиональные управленцы вынуждены  выполнять решения, принятые политиками, обычно слабо знакомыми с практикой  менеджмента. 

На Ближнем Востоке  все решения принимаются исключительно  главой компании, который предпочитает иметь дело только с высшим руководством других компаний. Здесь бизнес делается не между компаниями или их отделами, а между отдельными личностями, Последнее также означает, что при смене руководства с той или другой стороны достигнутые соглашения могут потерять силу, если не будут вновь установлены доверительные отношения между новыми первыми лицами компаний. 

Децентрализованная  система, распространённая в США, позволяет  руководителям разных уровней принимать  решения, соответствующие своим  функциям. 

Система принятия решений  комитетом или группой на основе консенсуса широко распространена в  азиатских странах, так как эти  культуры и распространенные там  религии основаны на коллективизме  и гармонии, одновременно являясь  обществами с высоким уровнем  иерархической дистанции. 

Очевиден вывод, что  для авторитарных культур (также  как и для обществ с децентpaлизoвaннoй  структурой власти) необходимо правильно  определять лиц, принимающих решения, в то время как при работе с  компаниями, в которых решения  принимаются на основе консенсуса, важно убедить каждого члена  комитета или группы. 

Личная  мотивация менеджеров 

Для понимания стиля  управления менеджера необходимо понимать его личные цели и устремления, которые  лишь отчасти отражают задачи компании и практику руководства, принятую в  данной компании. 

Если в США преобладающими личными целями менеджера являются прибыль и высокая оплата, то в  других странах большее значение могут иметь безопасность, надёжность рабочего места, статус, возможность  продвижения, личные достижения или  власть. Хотя личные цели, как правило, сугубо персональны, наблюдаются некоторые общие тенденции. Например, шведские менеджеры легко обходят иерархические ступени, в то время как итальянские считают такие действия недопустимыми и оскорбительными.

Личная безопасность и мобильность могут также  принимать различные смыслы в  зависимости от страны и конкретного  сотрудника. Для одних безопасность означает хорошую зарплату и возможность переходить из компании в компанию, сохраняя должностной уровень. Для других безопасность - это пожизненная гарантия рабочего места, для третьих - соответствующие трудозатратам пенсионные накопления и прочие социальные гарантии. 

В некоторых европейских  странах, особенно во Франции и Италии, характеризующихся патерналистской  ориентацией, подразумевается, что  сотрудник будет работать в одной  компании значительную часть своей  жизни. Французские менеджеры придают большое значение умелому контролю, соблюдению норм, соответствующему должности дополнительному вознаграждению, безопасности и комфортабельности рабочего места. В противоположность этому английские менеджеры ценят независимость и личные достижения, более мобильны. 

Баланс между качеством  личной жизни и работой, по мнению исследователей, тоже является следствием культурных установок. Гедонистическое прошлое Греции наложило отпечаток на менталитет современного менеджмента, ставящего во главу качество личной жизни. Современные американские менеджеры заимствовали из протестантизма установку на приоритет работы над личной жизнью. Неслучайно термин "трудоголик" пришел из английского языка (workaholic). Японские работники отождествляют личную жизнь с жизнью компании.

Для некоторых стран  приятие обществом, то есть окружающими, семьёй и соседями, является преобладающей  целью бизнеса. Особенно эта черта характерна для азиатских культур. 

Хотя стремление к власти характерно практически  для всех менеджеров, оно является более мощным мотивирующим фактором в странах Южной Америки, где  высшее руководство компаний стремится  использовать свое положение для  завоевания социального статуса  и политической власти.

Формализованные или неформализованные  отношения 

Несмотря на то, что  американский деловой стиль постепенно получает всё большее распространение, неформальная манера делового общения, так же как и поспешность заключения договорённостей, может восприниматься среди представителей многих культур  как неуважение. Так, например, обращение по имени к деловому партнеру считается неуважительным во Франции (высокий И/Д индекс). Там сослуживцы, работая вместе годами, подчас обращаются друг к другу на "Вы". В странах Латинской Америки деловые отношения ещё менее формализованы, чем в США. Однако Аргентина выделяется из этого ряда, так как отношения там строятся по британскому типу и неформальный свободный стиль может быть принят за оскорбление. 

Поспешность и нетерпеливость ещё менее приемлемы в странах  Ближнего Востока, где требуется, по крайней мере, две или три личных встречи общего характера, прежде чем  позволительно переходить к деловым  вопросам. Представители арабских культур могут быстро принимать решения, но только тогда, когда в необходимой мере развиты межличностные отношения между партнерами. 

Полихроническое и монохроническое  восприятие времени 

Э. Холл определил  две системы восприятия времени, распространенные в мире: монохроническая  и полихроническая. 

Монохроническое восприятие типично для Северной Америки, Швейцарии, Германии и Скандинавии. Эти западные культуры при решении задач традиционно концентрируются на одном вопросе за отдельный отрезок времени. Решив его, приступают к следующему. Таким образом, они разделяют время на небольшие отрезки и придают большое значение точности и пунктуальности.

Монохроническое восприятие времени линейно, именно к нему можно  отнести распространенные в западных культурах выражения "потратить  время", "сэкономить время", "использовать время". Большинство низкоконтекстных культур оперируют монохроническим временем. 

Полихроническое восприятие доминирует в высококонтекстных  культурах, где главное внимание уделяется взаимоотношениям между  индивидуумами, а не соблюдением  временных ограничений. При таком восприятии времени и при значительном вовлечении нескольких человек одновременно могут выполняться несколько задач. 

Подобное восприятие позволяет выстраивать межличностные  отношения до такой степени, что  контекст становится понятной и неотъемлемой частью этих отношений. Иначе говоря, человеческие действия не воспринимаются подобными культурами с точностью работы часового механизма. 

Для полихронических  культур, подобных бразильской, свойственно  более свободное отношение к  временным рамкам, терпимость к опозданиям или преждевременным приходам, допускается  прерывание собеседника. При работе с соответствующими партнёрами должны быть учтены всевозможные задержки. Если назначена встреча с представителем полихронической культуры, "монохронику" лучше заранее предусмотреть себе какие-нибудь другие дела на время ожидания прихода первого. 

Большинство культур  представляют собой некий синтез между монохроническим и полихроническим  восприятием. Некоторые, подобно японцам, соблюдают назначенное время с монохронической точностью, но переключаются на полихронический тип, как только начинается встреча и дело касается отношений между людьми или решения задач.

Следствием разницы  в восприятии времени и отличающегося  типа мышления являются различия в  логическом подходе к решению  задач. Соответственно можно выделить два типа логики: "сверху вниз" для полихроническоro времени или, наоборот, "снизу вверх" для монохронического времени, то есть от целого к частному или от деталей к целому. 

Особенно важно  понимать эти различия в процессе деловых пере говоров. Изначально, ещё до переговоров следует избирать либо тактику детального обсуждения всех аспектов договора, согласовывая каждый аспект отдельно, чтобы затем иметь возможность подписать договор, либо обсуждать целесообразность договора по сути, а потом - после достижения соглашения - быстро согласовывать детали. 

Соответственно различаются  и формы заключённых соглашений. Для западных монохронических культур это многостраничные контракты с детально прописанными возможными вариантами развития событий. Для восточных - договор более похож на соглашение о намерениях, так как здесь личные взаимоотношения преобладают над контрактными, и сам факт достижения общего согласия является гарантией дальнейшего сотрудничества. 

Степень следования местным  обычаям 

Осведомлённость о  культурных особенностях и обычаях  страны должна быть подкреплена знаниями о рамках, в которых иностранцу желательно следовать данным обычаям. 

Все обычаи ведения  бизнеса можно разделить на три  группы, которые менеджер, работающий с международными партнёрами, должен уметь чётко различать, так как  эти группы обычаев предполагают от иностранца различные ответные реакции.

Императивы - обычаи, требующие неукоснительного соблюдения. Императивы следования для одной страны могут оказаться императивами запрета в другой. В странах арабского Востока и странах Латинской Америки при общении с партнёром необходимо поддерживать долгий контакт взглядом, в то время как в Японии такой длительный контакт считается оскорбительным, и его необходимо избегать.