Делегирование управленческих полномочий

Обеспечьте  адекватную поддержку при выполнении заданий. При делегировании полномочий подчиненным менеджеры должны гарантировать им всяческую поддержку. Для этого им необходимо выступать с публичными сообщениями и объяснять, чего они ждут от сотрудников. Помимо прочего, им следует постоянно снабжать подчиненных информацией и ресурсами, нужными для решения поставленной задачи. Следует обеспечить доступ подчиненных к отчетам, сводкам новостей, данным о потребителях, статьям, имеющим отношение к поставленной задаче. Эта поддержка не только способствует выполнению задания, но и свидетельствует об интересе руководства к работе и его заботе о подчиненных. Менеджер должен также научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые ресурсы, поскольку один менеджер вряд ли сможет снабдить их всем необходимым.   

     Обращайть особое внимание на ответственность за результаты работы. После делегирования полномочий и наделения работника правами менеджер должен отказаться от пристального контроля над процессом выполнения задания подчиненным. Следует помнить, что основной целью делегирования является успешное решение задачи, а не отработка менеджером своих излюбленных методов работы. Использование методов, ущемляющих интересы других работников или противоречащих принятым в организации нормам, следует считать недопустимым. Главным образом, менеджер должен обращать особое внимание на результаты работы, а не то, каким образом подчиненный ее выполнил. Менеджер должен четко установить, каковы требования к результату. Без определения этих параметров менеджеру трудно осуществлять контроль над действиями сотрудника.

     Делегирование полномочий должно осуществляться последовательно. Менеджеру нужно принимать решения о делегировании полномочий заранее. Если менеджер обладает достаточным количеством времени, он самостоятельно проделывает и ту работу, которую можно и нужно бы передать подчиненным. Следует помнить, что делегировать нужно как приятные, так и неприятные задания. Иногда менеджеры приберегают для себя более интересные, а подчиненным передают скучные и неприятные задания. Если подчиненные сочтут, что им поручается только «грязная работа», они вряд ли станут доводить ее до конца. С другой стороны, менеджер не должен бояться поручать подчиненным трудные задачи. Последовательное делегирование означает, что менеджер делегирует полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам перегружен, и что делегируются и приятные, и неприятные задания¹⁵.

       Избегайте возврата делегированных  полномочий. В процессе обсуждений менеджерам приходится сталкиваться и с так называемым «возвратом делегирования», когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть эти полномочия. Менеджер должен пресекать такие попытки открыто и честно. Менеджерам, которым не удается совладать с ситуацией, приходится тратить время не на выполнение своей работы, а на решение задач своих подчиненных. Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, состоит в том, чтобы объяснить работникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость. Именно поэтому необходимо четко задать рамки, в которых сотрудник может и должен проявлять свою инициативу. Эта тактика позволяет менеджеру не только избежать возврата полномочий и выполнения работ, первичная ответственность за которые лежит на других, но и помогает обучить работников самостоятельно решать проблемы. Возврат полномочий нисколько не способствует и расширению прав работников, но, скорее, приводит к усилению их зависимости от менеджера.

       Объясните сотрудникам, какие  перспективы содержит в себе  решение поставленной задачи. Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее. В частности, менеджер должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и так далее¹⁶.

     Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что делегирование полномочий необходимо не только для выполнения задания, но и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение поставленных задач должно приводить и к таким результатам, как укрепление взаимоотношений с другими сотрудниками организации, в команде или лично с менеджером. Поэтому нужно, чтобы в результате любого опыта делегирования полномочий укреплялись как межличностные отношения, так и организация в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Распределение заданий между начальником и подчиненным – это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

     Но  не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может  сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной  ответственности руководителю нелегко  решиться на передачу некоторых своих  обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

     Управление  и руководство – это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично.

     Профессор Бруклинского колледжа А. Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель может в чем-то не разбираться. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

     Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

     Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости – консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся. Но для этого нужно:

- доверять  подчиненному ответственные задачи  на уровне верхнего предела  его возможностей;

- оказывать  ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая  его другому или выполняя самостоятельно;

- использовать  все доступные формы поощрения  за эту работу и, в том  числе, информировать вышестоящих  начальников о достижениях подчиненных.

     Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся  не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

     В заключение можно привести слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно – как работают его подчиненные». 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акулич, И.Л. Основы маркетинга [Текст]: Учебное пособие / И.Л. Акулич, Е.В. Демченко. – Изд. 2-е. – М.: Высшая школа, 2001. – 138 с.                                          
2. Багиев, Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации [Текст] /  Г.Л. Багиев – СПб.:  СПбУЭФ, 2003. – 80 с.
3. Багиев, Е.Г. Маркетинговые решения [Текст] / И.А. Аренков, Е.Г. Багиев. -  СПб.: СПбУЭФ, 2002. – 65 с.
4. Баландин И.Ю. Что такое делегирование? [Текст]: Учебник / И.Ю. Баландин, В.С. Кабаков, Е.И. Комаров – М.: Магистр, 2005. – 187 с.
5. Басовский,  Л.Е. Маркетинг: Курс лекций [Текст]: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: Инфра – М, 2001. – 109 с.
6. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. –  М.: Гадарики, 2003. – 70 с.
7. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология [Текст] / Е.П. Голубков. – М.: Инфра, 2006. – 76 с.
8. Голубков, Е.П. Основы маркетинга [Текст]:  / Е.П. Голубков. – М.: Финпресс, 2005. – 98 с.
9. Запевалова Е. Делегирование: основные ошибки /, Екатерина Запевалова /Финансовая газета – 2006. – 10 марта – с. 14.
10. Иголкина, И.Г. Секреты делегирования [Текст] / И.Г. Иголкина. – М.: Магистр, 2007. – 156 с.
11. Орлов, А.И. Учебное пособие по менеджменту [Текст] / А.И. Орлов. – М.: Гардарики, 2004. – 56с.
12. Потапов С. Делегирование полномочий / С. Потапов. –  М.: Управление компанией, №12, 2004 – 15 с.
13. Титова, Ю. Десять шагов эффективного делегирования полномочий [Текст] / Ю. Титова. –  М.: Магистр, 2008. – 94с.
14. Шамхалов, Ф.И.  Экономика труда [Текст]:  Учебное пособие / Ф.И. Шамхалов – М.: Магистр, 2006. – 75с.
15. Календжян, С.О. Сущность делегирования полномочий и ответственности [Текст] / С.О. Календжян // Российское предпринимательство – 2003. – № 11. – С. 8 – 9.
16. Филина Ф.Н.  Управление делегированием полномочий [Текст] / Ф.Н. Филина // Российский бухгалтер – 2007. – № 9. – С. 16
17. Горкин А.П. Популярный энциклопедический словарь [Текст] / А.П. Горкин. –  М.: Научное издательство «Большая российская энциклопедия», 1999. –  506 с.
18. Мерзлякова, С. Бизнес: парадоксы и эффекты делегирования [Электронный ресурс]. / С. Мерзлякова // Виртуальный клуб – Москва, 2005. – Режим доступа: http://www.ludidela.ru/0011/0011-34-20.html

Проблема  данной курсовой работы обусловлена наличием споров о роли Боярской думы в системе органов государственной власти в России в XV-XVII вв.