Делегирование полномочий: основные правила и принципы

    5. Принцип единоначалия.

    Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее  взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше   вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении  вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением  случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в  определенной области деятельности передается подчиненному только одним  руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена  работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку  принимаемое обязательство по существу носит персональный характер,  делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку  часто приводит к противоречиям, как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей  полномочия – ответственность [4]. 

    6. Принцип безусловной ответственности.

    Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет  делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет  обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных. 

    7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

    Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность – это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из  этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна  быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно- временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также  наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий.

    Вместе  с тем не следует наделять подчиненных и большими,  чем того  требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не  имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно.  Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности [4]. 

    Существуют следующие правила делегирования полномочий:

1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.
2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.
3. Будьте готовы поддерживать своих делегатов.
4. Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.
5. Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».
6. Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
7. Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений.
8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями [5].

3. ПРИЧИНЫ НЕЖЕЛАНИЯ ДЕЛЕГИРОВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ И ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ДЕЛЕГИРОВАЯ ПОЛНОМОЧИЙ 

    Сознание того, что чудесное было рядом

      с нами, приходит  слишком поздно.

    А. Блок

    Обозначим наиболее известные  причины нежелания делегировать полномочия:

    Основная  причина негативного отношения  к проблеме (нежелание делегировать власть) – привычка видеть в подчиненных лишь исполнителей. Сами же руководители объясняют негативное отношение к передаче полномочий недостатком времени для разъяснения исполнителям того, что и как нужно делать.

    Нередко руководитель боится потерять авторитет, передавая часть своих обязанностей подчиненным. Ведь распространено мнение, что он потому и стал начальником, что только ему по плечу соответствующие функции. Возможна и другая причина: "А вдруг они подумают, что я с этим делом не справлюсь или просто ленюсь и не хочу работать".

    Один  из мотивов негативного отношения к делегированию полномочий – привычка, тяга к выполнению хорошо знакомых обязанностей. Т.е. работник, получивший более высокую должность продолжает, при этом заниматься привычной работой.

    И, наконец, нередкая причина нежелания  делегировать полномочия – боязнь негативной реакции старшего начальника. «А вдруг он подумает, что сам я не могу справиться с этой задачей, не хочу серьезно работать, перепоручая свои обязанности подчиненным». И почва для такого опасения есть [6].

    Существуют также следующие ошибки делегирования полномочий:

1. Неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Все ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам все объяснил?».
2. Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те полномочия, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания.
3. Ошибка в выборе делегата.
4. Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предложений.
5. Несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования.
6. Делегирование группе функций и полномочий без определения индивидуальной ответственности: «Семь поваров супа не сварят».
7. Боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы можете предполагать.
8. Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель. Делегировать этот род функций – весьма опасный путь, который чреват крупными нарушениями в ритмичности и согласованности работы всего коллектива [7].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    Итак, прежде, чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, необходимо четко себе представлять, каких результатов вы ожидаете от своих подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Следует добиться полной ясности в этих двух вопросах и, исходя их этого, строить контроль.

    Четкий  контроль за результатами работы и  строгая дисциплина — главные  предпосылки эффективного делегирования.

    Делегирование – это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.

    В иерархии возможности компетентного  подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходит возможности  некомпетентного начальника управлять  компетентным подчиненным.

    Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся  не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть. 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 

1. Г. В. Осовська, О.А. Осовський. Менеджмент організацій: Підручник. – К.: Кондор, 2009. – 680 с.
2. Семенов С.М. Статья: Делегирование полномочий

http://semenov-seeds.blogspot.com/2007/10/blog-post_28.html

3. Основы менеджмента: ученик для вузов под ред.. Афоничкина, Питер, 2007г – 42 с.
4. Журнал: Охрана труда и социальное страхование. Станкин М. Делегирование полномочий. Это умножение сил руководителя посредством передачи части функций другим.

    http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=003285

5. Кандидат психологических наук Либин А.В. Статья: Делегирование: основные правила и цели.

http://www.elitarium.ru/2007/10/01/delegirovanie_osnovnye_pravila_i_celi.html

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : пер. с англ. / общ. ред. и вступ. статья Л.И. Евенко. – М.: Дело, 1998. – 799 с.
7. Мастеров Б.М. Статья: Искусство делегирования.

http://www.elitarium.ru/2008/06/10/iskusstvo_delegirovanija.html

8. Куцин Є.М. Делегування повноважень на підприємствах в умовах трансформації вітчизняної економіки. Економічний простір №32, 2009, с. 262 – 269.