Делегирование полномочий: основные правила и принципы

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ДОНЕЦКИЙ  НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 
 
 
 
 
 

Реферат

по дисциплине «Менеджмент персонала»

на тему:

Делегирование полномочий: основные правила и принципы 
 
 
 
 

                                                                                                  Выполнила:

                                                                                                  студентка гр. 0104 Ж

                                                                                                  Халиева Альвина 

             Проверила:

        к.э.н., доц. Легенькая А.М. 
 
 
 
 

Донецк

2010

Содержание: 

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Понятие и сущность делегирования полномочий…………………………..4
2. Основные правила и принципы делегирования полномочий………………6
3. Причины нежелания делегировать полномочия и типичные ошибки делегирования полномочий……………………………………………………..12

Заключение……………………………………………………………………….14

Список использованной литературы……………………………………………15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

    Мой реферат посвящен делегированию полномочий, как виду деятельности, неизбежно присутствующему в функционировании любой организации, имеющей иерархическую структуру управления.

    Тема  делегирования становится тем более  актуальной для руководителя, чем  более сложные задачи перед ним стоят, и чем крупнее становится бизнес, в котором он участвует. Однако бесспорно, навыки делегирования полномочий являются обязательными и необходимыми для любого менеджера, стремящегося добиться успеха.

    В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом.

    Кроме того, мировой опыт показывает, что  в компании, управляемой собственником, гораздо меньше внимания уделяется  внутреннему развитию, так как  главная сосредоточенность – на росте прибыли, а инвестиции в основной капитал – информационные системы и персонал – игнорируются, а без этого невозможно полнокровное развитие организации.

    Целью написания данного реферата определение сущности делегирования полномочий, его базовых принципах, правилах и ошибках.

    Для достижения поставленной цели необходимо выполнить ряд следующих задач:

1. Охарактеризовать сущность делегирования полномочий
2. Сформулировать основные правила и принципы делегирования полномочий
3. Выявить причины нежелания делегировать полномочия
4. Обозначить типичные ошибки делегирования полномочий
1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

 

    Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

    Суть  делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет  подчиненным свободу действий в  решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает  им часть своих полномочий, при  этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

    Это методология бизнеса, в которой  сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения  на том уровне, на котором они  действуют [1, c. 452-453].

    Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство. Этот довод разумен, так как, чем выше «поднимаешься» в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.

    Поэтому суть делегирования состоит не в  формировании набора инструкций, которым  должны неукоснительно следовать подчиненные, а в предоставлении им полномочий принимать в некоторых ситуациях самостоятельные решения без какого-либо обращения к руководителю [2].

    Цели  делегирования:

1. Разгрузить вышестоящих  руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.
2. Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.
3. Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников [1, c. 454].

    Делегирование полномочий – это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за решение определенных задач, и предполагает формирование у последнего статуса лица, принимающего решение.

    Делегирование полномочий и задач порождает  в организации проблему распределения  ответственности. Под ответственностью управления будем понимать обязательство активного элемента структуры управления (работника) выполнять задачи, присущие занимаемой должности, и отвечать за результаты своей деятельности.

    При этом следует различать ответственность  руководителя и исполнителя:

    • ответственность исполнителя характеризует  обязательство работника выполнять  данные ему задачи и отвечать за результаты своего труда;

    • ответственность руководителя –  обязательство отвечать за решение  задач управления в соответствии с глобальными целями организации и эффективностью управленческого труда [2].

    Сущность  делегирования полномочий проявляется  также в его принципах и  правилах, которым оно должно отвечать. Рассмотрим их далее. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ОСНОВНЫЕ  ПРАВИЛА И ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ  ПОЛНОМОЧИЙ 
 

Обстоятельства  переменчивы, принципы никогда.

О. Бальзак 

    Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение  их на практике может привести к тому, что  делегирование  будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится. 

    1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

    Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении  управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые    индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для   обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком  много управляющих стремится разделить и дефинировать полномочия по   объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале  понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить   свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий   способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем,   располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует   предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего  удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".

    Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие  должности,  которые будут способствовать выполнению поставленных задач [4].  

    2. Принцип функциональной дефиниции.

    Структурное деление – это группировка видов деятельности,  обеспечивающая достижение  поставленных  целей,  и  управляющий  каждого  из  подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для  координации  действий  этого подразделения  с  предприятием   в   целом.   Исходя   из   этого,   принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее  определены  ожидаемые  от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче  и  полнее определены направления  их  деятельности  и  делегированные  организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и  информационные  взаимосвязи  с другими управляющими и подразделениями,  тем больший вклад  способны  внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей  предприятия.

    Несоблюдение  данного принципа способно  вызвать  путаницу  и неразбериху  в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.  Данный  принцип (который относится и к делегированию и к структурному  делению),  будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на  практике.  Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее  выполнения полномочий в большинстве случаев требуют  терпения,  высокого  интеллекта  и ясного представления о целях  и  планах.  Ясно,  что  весьма  непросто  дать определение   содержания   работы,   если   у   руководителя   нет   четкого представления о том, какие результаты он хочет получить. 
 
 

     

    3. Скалярный принцип.

    Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных  отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации.  Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым  из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

      Данная шкала описывается Файолом  как: «...цепочка руководителей от  высшего управляющего до низших. Линия полномочий – это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от  высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

    Ясное понимание скалярного принципа – есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать,  во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение  они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться  самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления [4]. 

    4. Принцип уровня полномочий.

    Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом  организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает,   что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в  пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не  переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами,  на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недель обнаруживают, что вопрос  вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право  принятия решения делегировано должным образом, то  руководителю нe следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные  обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.