Централизация и децентрализация в системе управления организации

     Юрист обеспечивает соблюдение законности в  деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей.

     Начальник производства решает задачи экономики производства и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

• выбор технологического процесса;
• планирование программы производства;
• планирование последовательности производства (оперативное планирование);
• формирование производственных систем (систем оборудования);
• содержание и эксплуатация оборудования;
• организацию материально-технического снабжения.

     Начальник производственно-технологической лаборатории (ПТЛ) обеспечивает работу предприятия с точки зрения управления качественными показателями выпускаемой продукции на всех этапах производственного цикла и цикла реализации.

     Руководитель  отдела персонала отвечает за реализацию мероприятий, связанных с управлением персонала. 
 
 

     Основной  задачей отдела сбыта является разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

     При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

     Предприятие ООО «Якутский рыбзавод» строится по классической функциональной организационной структуре. Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства и сбыта. 

2.4 Уровни управления ООО «Якутский рыбзавод» 

     Во  главе предприятия стоит генеральный  директор, которому подчиняется управленец высшего звена – директор.

     Управленческий  уровень среднего звена представляют заместитель директора, начальник отдела сбыта, начальник ПТЛ, начальник производства,  главный бухгалтер и юрист.

     Руководителями  низшего звена, которое осуществляет руководство непосредственно работниками, являются зам. начальника отдела сбыта, старший менеджер, инженер-микробиолог, инженер-химик, технолог и мастера производственного отдела. 

2.5 Степень централизации и децентрализации в системе управления ООО «Якутский рыбзавод» 

     Генеральный директор предприятия и директор не проверяют повседневные решения подчиненных ему руководителей, а оценивает действия подчиненных на основании суммарных достигнутых результатов. Однако руководители среднего и нижнего звеньев не могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлять деятельность своего подразделения в новое русло, а уполномочены принимать решения, касающиеся работы их подразделения в соответствии с планами и заданиями руководства.

     Так же определить степень централизации  по количеству принимаемых решений  на разных уровнях управления. Основное количество решений принимают управленцы высшего звена, а на нижестоящих уровнях принимается минимальное количество решений, что свидетельствует о том, что ООО «Якутский рыбзавод» является в большей степени централизованной организацией, чем децентрализованной.

     Предприятие работает стабильно, объемы продаж постепенно увеличиваются, производство расширяется. Поэтому можно сделать вывод, что структурно организация построена  самым эффективным, на данный момент, образом и централизованное управление вполне отвечает жестким требованиям рынка. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как  разделить деятельность сотрудников  организации по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации – это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуре должны приниматься важнейшие решения, – дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

     Организации, в которых руководство высшего  звена оставляет за собой большую  часть полномочий, необходимых для  принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

     На  практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

     Централизация улучшает контроль и координацию  специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых  менее опытными руководителями. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которых одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

   В ходе изучения проблемы было установлено, что управлять особо крупными организациями централизованно  невозможно из-за огромного количества, требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, ее знает. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. Децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

     Относительными  недостатками централизации были названы  следующие: в целом недостаточно высокие адаптационные способности (негибкость) системы, относительно низкая надежность системы, сильная зависимость поведения всей системы от поведенческих характеристик центра.

     К недостаткам децентрализации можно  отнести низкие мобилизационные  способности организации, а также более длительное время реакции системы на внешние воздействия.

     Недостатки  централизации заключаются еще  и в том, что она закрывает  пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

     Таким образом, в процессе изучения проблемы «Централизация и децентрализация  в системе управления организации» мы пришли к следующим выводам, что централизованная организационная система ООО «Якутский рыбзавод» является эффективной потому, что предприятие находится еще на определенной стадии развития, т.е., если предприятие не очень масштабное, эффективнее руководить централизованно, к тому же это дает большую экономию на затратах (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении, создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). Однако с ростом организации, увеличением числа подразделений, с ростом степени их самостоятельности, усложнением информационных и производственных связей между ними, с увеличением в геометрической прогрессии числа принимаемых решений, появляется необходимость в децентрализации управления. Децентрализация позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать самостоятельные решения, в том числе и при участии непосредственных исполнителей. Во-вторых, точно отражать в этих решениях объективное положение дел. В-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки. Но необходимость в этом возникнет, когда предприятие вырастет в большую организацию со сложной структурой. 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства. – Мн.: Соврем. шк., 2008.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2007.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2009.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
5. Глумаков В.М., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2008.
6. Красовский Ю.Д.. Управление поведением в фирме. – М.: ИНФРА-М, 2007.
7. Масс А. М., Уколов В. Ф., Быстряков И. К. Теория управления. – М.: Экономика, 2007 г.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1996.
9. Общий менеджмент / Под ред. А.К. Казанцева. – М.: ИНФРА – М., 2000.
10. Основы менеджмента / Под ред. В.И. Королева. – М.: Магистр, 2008.
11. Основы теории управления. Учебник / В.И. Мухин – М.: Экзамен, 2005.
12. Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Экономика организаций (предприятий). – М.: Проспект, 2007.
13. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА-М, 2006.
14. Теория управления / Под ред. Гапоненко А.Л. – М.: РАГС, 2004.
15. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2008.