Централизация и децентрализация в системе управления организации

     Хотя  в организациях с сильно децентрализованными  структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

1.3 Факторы, определяющие степень централизации и децентрализации в системе управления организации

     Вскоре  после первой мировой войны такие  фирмы, как «General Motors», «Standart Of New Jersey» осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают [9; С. 156].

     Эта тенденция реорганизовывать структуру  фирмы в соответствии ее стратегическими  планами есть еще одна форма проявления уже приводившегося нами тезиса о том, что стратегия определяет структуру тезиса, который получил очень много экспериментальных подтверждений.

     Согласно  результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли  отличаются наиболее высокой степенью децентрализации – это транспорт, химическая электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.

     У децентрализованных структур сегодня  много сторонников. Частично это  объясняется тем, что в них  заложена мысль о том, что людям  изначально присуща способность  успешно справляться с поставленными задачами, а частично – многочисленными подтверждениями эффективности таких структур.

     Большинство крупных американских корпораций имеют  децентрализованную организацию. Их общая  структура базируется на принципе федеральной  децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации [3; С. 311].

     Все возможные варианты централизации  и децентрализации, конечно, перечислить  нельзя, их слишком много. Попробуем  выделить три точки на шкале, которые  наиболее ярко характеризуют существенные аспекты: полная централизация, максимально возможная децентрализация и некий промежуточный вариант – частичная централизация. 

     Полная  централизация подразумевает, что  сбытовая сеть состоит из центрального аппарата (управляющей компании) и  сбытовых точек, которые фактически не имеют никаких рычагов управления продажами и по сути дела являются всего лишь пунктами выдачи товара. Реклама ведется централизованно из головного офиса. План составляется тоже централизованно, соответственно под план продаж формируется план поставок, график и схема движения товаров (то, что называется логистикой). Товар попадает прямо на точки выдачи, которые могут управлять всего лишь одним параметром – желанием потенциального клиента что-нибудь купить, когда он уже вошел в магазин. Руководство такого «пункта выдачи» может лишь менять дизайн, освещенность, цвет стен (в случае, если у него есть внутренний бюджет). Можно менять температуру кофе, подаваемого клиенту, или манеру поведения и продавцов, выкладку товара на витрине, дизайн ценников, но не более того. В случае полной централизации при абсолютном отсутствии бюджета на управление продажами у пунктов выдачи нет других возможностей влияния на продажи. При этом руководство холдинга требует выполнения плана продаж, спущенного сверху. Но как они могут управлять этим процессом? Ведь за все предыдущие стадии – поставку товаров, привлечение внимания покупателей к товарам, к магазину и т.п. –  они не отвечают, у них для этого нет средств, все централизовано. 

     При использовании описанной схемы  самая большая и самая распространенная ошибка состоит в том, что руководство холдинга заставляет «пункты выдачи» отвечать за план. (Хотя на практике они за него не отвечают, потому что их не увольняют, даже если план продаж сорван — не набирать же каждый квартал новых людей.) Но у центрального аппарата остаются иллюзии: мы всё делаем правильно, минимизируя общие затраты, а вы, ребята, плохо продаете на местах. В то время, как продавцы ничем не управляют, кроме собственного обаяния. Если к тебе приходит всего один клиент в день, то даже при идеальном умении продавать, пятерым ты продать свой товар никак не можешь.

     Сбытовой  холдинг – структура, состоящая  из материнской компании и множества  зависимых от нее фирм, отличающаяся от прочих организационных образований  тем, что головная компания обязательно принимает долевое участие в капитале остальных.

     С управленческой (функциональной) точки  зрения сбытовой холдинг –  это  три взаимосвязанных подсистемы:

• Управление спросом (привлечением клиентов), включающее маркетинг, рекламу и т.п.;
• Управление поставками и движением товаров;
• Управление продажами.

     Это очень большая проблема. Сильные  волевые руководители и владельцы  холдингов склонны ответственность  за основные этапы брать в свои твердые руки (управление поставками и привлечением клиентов), а план продаж спускать не в сбытовые структуры, а в точки выдачи товара. Отсюда – хроническое невыполнение плана и примирение с этим (от безысходности); отсюда – отсутствие или размывание ответственности у сотрудников, как на нижних, так и на верхних уровнях управления. Наверху объясняют так: с какой стати нам отвечать за продажи, если они там внизу плохо продают. А внизу и рады бы отвечать, да без средств и полномочий не могут – везде упираются в централизованные функции. Так что же, совсем их освободить от всякой ответственности за план? Это тоже неправильно – тогда они просто будут по углам стоять за свою зарплату, а клиент пусть сам ходит туда-сюда [7; С. 216]. 

     Коллизия  понятна, и сказать, что кто-то знает  единственно правильное решение, нельзя – его нет. Полная централизация – это вынужденная мера, если нет никакой надежды на силу, самостоятельность и сообразительность продавцов в конечных точках. Тогда материнская компания берет все на себя, все строго прописывает. А вниз спускается план – пусть боятся.

     Такая модель оправданна лишь в период становления  бизнеса, когда никто ничего не понимает, кроме владельца. Но она скоро  себя изживает. Люди на нижних уровнях  со временем набирают опыт и уже  хотят и могут за что-то всерьез  отвечать. Однако им нужно для этого предоставить возможности. Тут и наступает время децентрализации.

     При проектировании организации на выбор  между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

• Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компании указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.
• Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.
• Размеры предприятия. Мы уже знакомы с возможными пределами эффективно управляемой организации, т.к. в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.
• Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.
• Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд – старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А. Слоун – председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» – вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% процентов решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.
• Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новой целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различия между бывшим целым и отделившейся частью.
• Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.
• Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.
• Степень разделения труда. Высокодиверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.
• Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмы – производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности.
• Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов [10; С. 182-183].

1.4 Преимущества и недостатки централизации и децентрализации организации

1.4.1 Преимущества и недостатки централизации организации

     Важнейшими  преимуществами системы с централизованной структурой можно считать следующие [11; С. 144-145]:

1. Высокие мобилизационные  способности. 

     Поскольку в централизованной системе принятое на высоком уровне решение является обязательным для всех нижестоящих подсистем, система может мобилизовать все свои ресурсы на решение сложных задач, требующих мощной реакции, - например, на отражение агрессии или решение в кратчайшие сроки таких задач, которые требуют напряжения и согласованной работы гигантского количества подсистем.

2. Относительно малое  время реакции  на воздействия  (внутренние или  внешние).

     В основном это определяется тем, что  в централизованной структуре относительно невелико «расстояние» от подсистемы нижнего уровня до центра, принимающего решения, обязательные для всех подсистем. Правда, сказанное верно не для любых централизованных систем. Если число уровней велико, то, во-первых, путь, проходимый информацией по направлению к центру, немал, а, во-вторых, на каждом уровне подсистемами вносится свой «шум» и информация хотя бы в малой части искажается. Поэтому дошедшая до центрального управляющего звена информация может не соответствовать действительному положению дел и, соответственно, центр может принять решения, неадекватные ситуации и способные нанести вред всей системе вследствие отдачи неправильных или просто бестолковых команд. Можно сказать, что иерархические структуры более, чем с пятью-семью уровнями, являются неустойчивыми именно из-за слишком большого искажения информации при передачи её через уровни. Для организационных систем снизить уровень вносимого шума можно, применив компьютерные информационные системы. Тогда у централизованной структуры управления появляется возможность расти ещё некоторое время. Целям сохранения централизованной административной системы в нашей стране должна была служить неудавшаяся в 70-х годах, благодаря общему беспорядку, попытка создания единой охватывающей все уровни управления системы АСУ. Другими словами, эта попытка тогда запоздала и не смогла реализоваться как раз из-за уже разросшейся многоуровневой системы управления государством.

3. В централизованной системе достаточно просто реализовать процессы информационного взаимодействия (координации действий более низкого уровня)

     В иерархической системе создается  принципиальная возможность глобальной оптимизации управления системой в  целом.

     Действительно, владение всей картиной дел в системе позволяет центру без особых трудностей организовать управление, оптимальное с точки зрения всей системы в целом. При этом центр может допустить функционирование каких-либо подсистем не в оптимальном режиме (на дотациях), а в некоторых случаях и пойти на ликвидацию подсистем ради существования системы в целом. К сожалению, централизованная система не способствует в общем случае попаданию в центр грамотного лидера. Для этого нужно создавать правила продвижения наверх самых толковых. Однако, некоторая «схема» все же имеется – демократия в условиях развитого общества. 

   Из  приведенных базовых свойств  можно сформировать достаточно большое  количество частных достоинств централизованных структур, что можно применять  в своей жизнедеятельности:

• Для развивающейся организационной структуры при быстром росте системы различные подсистемы растут с разной скоростью, сильное и грамотное централизованное управление может не позволить некоторым подсистемам развиваться за счет других или в ущерб целям организации в целом.
• Централизованное управление в условиях дефицита квалифицированных кадров в области менеджмента позволяет более эффективно использовать знания и опыт тех профессионалов, какие имеются в наличии, устанавливая их в вершинах иерархии управления.

   Рассмотрим  относительные недостатки централизации [11; С. 147]: 

1. В целом недостаточно  высокие адаптационные  способности (негибкость) системы.

     Для того, чтобы реорганизовать систему, подсистемам требуется «убедить»  в этой необходимости центральное звено системы, которое часто считает, что именно оно владеет полной информацией и пониманием проблем. Учитывая, что в «большой» централизованной системе уровни вносят свой информационный шум, и центр может не получать объективной информации о состоянии подсистем, подобное убеждение может не иметь успеха. В организационных системах, например, таких, как наше бывшее социалистическое государство, перестройка стала возможна лишь с 1985г., когда созрели (и даже перезрели) предпосылки для смены системы управления народным хозяйством, а также подросли до возраста власти лидеры, заражённые относительной свободой «оттепели» 60-х годов. До этого года все попытки изменить структуру управления не имели успеха.