Бизнесс планирование

                                       Содержание

1.Какие подходы лежат в основе методологии управления бизнес- процессами?

  Дайте им краткую характеристику……….………………………….....................2

2.Покажите возможности использования карты потоков создания ценности и диаграммы Дж.Харрингтона для анализа процессов…………………………….......12

  Список использованных источников……………………………………………….......23

1. Какие подходы лежат в основе методологии управления бизнес-процессами? Дайте им краткую характеристику.

Сегодня существует ряд подходов, которые лежат в основе методологии управления бизнес-процессами. Самые популярные из них представлены на рисунке(см. рис. 1).

       
Рис. 1. Популярные подходы к управлению бизнес-процессами

 

Метод SADT (Structured Analysis and Design Technique) считается классическим методом процессного подхода к управлению. Основной принцип процессного подхода заключается в структурировании деятельности организации в соответствии с ее бизнес-процессами. В соответствии с этим принципом бизнес-модель должна выглядеть следующим образом:

1.      Верхний уровень модели должен отражать только контекст системы - взаимодействие моделируемого единственным контекстным процессом предприятия с внешним миром.

2.      На втором уровне модели должны быть отражены основные виды деятельности (тематически сгруппированные бизнес-процессы) предприятия и их взаимосвязи. В случае большого их количества некоторые из них можно вынести на третий уровень модели. Но в любом случае под виды деятельности необходимо отводить не более двух уровней модели.

3.      Дальнейшая детализация бизнес-процессов осуществляется посредством бизнес-функций - совокупностей операций, сгруппированных по определенным признакам. Бизнес-функции детализируются с помощью элементарных бизнес-операций.

4.      Описание элементарной бизнес-операции осуществляется посредством задания алгоритма ее выполнения.

Метод SADT разработан Дугласом Россом (SoftTech, Inc.) в 1969 г. для моделирования искусственных систем средней сложности. Данный метод успешно использовался в военных, промышленных и коммерческих организациях США для решения широкого круга задач, таких как долгосрочное и стратегическое планирование, автоматизированное производство и проектирование, разработка ПО для оборонных систем, управление финансами и материально-техническим снабжением и др. Метод SADT представляет собой совокупность правил и процедур, предназначенных для построения функциональной модели объекта какой-либо предметной области. Функциональная модель SADT отображает функциональную структуру объекта, т.е. производимые им действия и связи между этими действиями. Основные элементы этого метода основываются на следующих концепциях:

        Графическое представление блочного моделирования. Графика блоков и дуг SADT-диаграммы отображает функцию в виде блока, а интерфейсы входа/выхода представляются дугами, соответственно входящими в блок и выходящими из него. Взаимодействие блоков друг с другом описывается посредством интерфейсных дуг, выражающих "ограничения", которые, в свою очередь, определяют когда и каким образом функции выполняются и управляются.

        Строгость и точность. Выполнение правил SADT требует достаточной строгости и точности, не накладывая в то же время чрезмерных ограничений на действия аналитика. Правила SADT включают: ограничение количества блоков на каждом уровне декомпозиции (правило 3-6 блоков - ограничение мощности краткосрочной памяти человека), связность диаграмм (номера блоков), уникальность меток и наименований (отсутствие повторяющихся имен), синтаксические правила для графики (блоков и дуг), разделение входов и управлений (правило определения роли данных).

        Отделение организации от функции, т.е. исключение влияния административной структуры организации на функциональную модель.

Основные преимущества SADT заключаются в следующем:

        полнота описания бизнес-процесса (управление, информационные и материальные потоки, обратные связи);

        комплексность декомпозиции;

        возможность агрегирования и детализации потоков данных и информации (разделение и слияние дуг);

        наличие жестких требований, обеспечивающих получение моделей стандартного вида;

        простота документирования процессов;

        соответствие подхода к описанию процессов стандарту ISO 9000:2000.

В то же время метод SADT обладает рядом недостатков:

        сложность восприятия (большое количество дуг на диаграммах);

        большое количество уровней декомпозиции;

        трудность увязки нескольких процессов, представленных в различных моделях одной и той же организации.

Total Quality Management - TQM – философия Всеобщего управления качеством, которую в последние десятилетия тысячи организаций во всём мире стали внедрять при организации своей деятельности. Всеобщее управление качеством является философией, которая позволяет постоянно улучшать все процессы деятельности организации. Философия TQM непосредственно связана и базируется на серии норм обеспечения качества, заложенных в серии международных стандартов серии ISO 9000, разработанных Международной организацией стандартов (International Standards Organization - ISO ).
Изначально использование методов TQM  наибольшее распространение получило в промышленности, однако в настоящее время философия управления качеством и нормы обеспечения качества, которые заложены в серии международных стандартов серии ISO 9000, находят применение в сфере предоставления услуг – в здравоохранении, в сервисе, не исключение – сфера образования.
В настоящее время работы по внедрению элементов системы качества ведутся практически во всех странах Европы и США.

В соответствии с ISO 8402: “TQM – это подход к руководству организацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества”.

Для того, чтобы внедрить элементы управления TQM руководство организации дожно:

1.      Принять решение о проведении работ по внедрению TQM–подхода в управлении организацией.
При этом необходимо чёткое осознание всех проблем, которые могут возникнуть в организации, связанных с изменением организационной структуры, с расходами по управлению, улучшению качества, с подготовкой кадрового потенциала и т.д. Нельзя забывать и о тех преимуществах, которые получит организация и сроков, в которые эти преимущества будут достигнуты.

2.      Разработать стратегию всеобщего управления качеством в организации (определить политику, цели и задачи организации, а также показатели качества).

3.      Создать Совет по качеству, который будет возглавлять руководитель организации, и назначить должностных лиц, ответственных за качество в организации и каждом подразделении.

4.      Распространить информацию среди всех работников коллектива о внедрении TQM-подхода в организации и тех преимуществах, которые будут получены после проведения всего комплекса работ.

5.      Разработать систему нормативно-правового обеспечения, контроля и отчётности, информированности и ответственности.

6.      Разработать руководства по качеству, методические рекомендации по всем процессам организации, рабочие инструкции для каждого работника организации.

7.      Реорганизовать всю структуру управления с целью удаления всех барьеров между подразделениями в деятельности, относящейся к вопросам качества.

8.      Выбрать основные направления по улучшения качества.

9.      Сформировать группу для улучшения процессов.

10. Выполнить рекомендации, выработанные этими группами.

Методология и программные продукты ARIS

В настоящее время наблюдается тенденция интеграции разнообразных методов моделирования и анализа систем, проявляющаяся в форме создания интегрированных средств моделирования. Одним из таких средств является продукт, носящий название ARIS (Architecture of Integrated Information System), разработанный германской фирмой IDS Scheer.

Система ARIS представляет собой комплекс средств анализа и моделирования деятельности предприятия. Ее методическую основу составляет совокупность различных методов моделирования, отражающих разные взгляды на исследуемую систему. Одна и та же модель может разрабатываться с использованием нескольких методов, что позволяет использовать ARIS специалистам с различными теоретическими знаниями и настраивать его на работу с системами, имеющими свою специфику.

Методика моделирования ARIS основывается на разработанной профессором Августом Шером теории построения интегрированных ИС, определяющей принципы визуального отображения всех аспектов функционирования анализируемых компаний. ARIS поддерживает четыре типа моделей, отражающих различные аспекты исследуемой системы:

        организационные модели, представляющие структуру системы - иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений;

        функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев функций, необходимых для достижения поставленных целей;

        информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы;

        модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию бизнес-процессов в рамках системы.

Для построения перечисленных типов моделей используются как собственные методы моделирования ARIS, так и различные известные методы и языки моделирования, в частности, UML.
Модели в ARIS представляют собой диаграммы, элементами которых являются разнообразные объекты - "функция", "событие", "структурное подразделение", "документ" и т.п. Между объектами устанавливаются разнообразные связи.   Основное достоинство метода ARIS заключается в его комплексности, которая проявляется во взаимосвязи между моделями различных типов. Метод ARIS позволяет описывать деятельность организации с разных точек зрения и устанавливать связи между различными моделями. Однако такой подход трудно реализуем на практике, поскольку влечет за собой большой расход ресурсов (человеческих и финансовых) в течение длительного времени. Кроме того, инструментальная среда ARIS достаточно дорогостояща и сложна в использовании.

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering — BPR) по М.Хаммеру

Как научно - практическое направление, реинжиниринг бизнес - процессов впервые появился в США и за несколько лет превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики. Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по реинжинирингу и на российский рынок.
Отечественная практика применения реинжиниринга показала, что этот метод необходим, особенно в условиях проведения глобальной экономической реформы и активного внедрения России в мировую экономическую систему.

Впервые термин "реинжиниринг бизнес - процессов" (от англ. business process reengineering, BPR) был введен М. Хаммером, который определяет этот вид деятельности как "фундаментальное перепроектирование бизнес - процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальным показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы".

М. Хаммер рассматривает BPR как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий, специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса.

BPR является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности - управления (менеджмента) и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга.
 

Одной из основных особенностей BPR является ориентация реинжиниринга на процессы. Причем из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, BPR рассматривается как наиболее эффективная, революционность которой обусловлена современным состоянием информационных технологий.

Реинжиниринг бизнес - процессов ориентирован на коренную перестройку всей деятельности предприятия, а не на частичные изменения в той или иной сфере управления.

Анализ цепочек создания ценности М. Портера

«Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом», — пишет М. Портер. В последовательности действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям требуемое ими, необходимо выделять реальные преимущества в области минимизации издержек и дифференциации. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценности.

Важной частью разработки корпоративной стратегии является формулировка способа создания ценности, т. е. уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и которого не могут предложить конкуренты. Для завоевания устойчивого конкурентного преимущества следует вести отличные от конкурентов операции или выполнять их отличным от конкурентов образом. Компания должна выбирать свои подходы к производству, логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и другим функциям в соответствии со своим способом создания стоимости.

Майкл Портер предложил схему, которая полезна при стратегическом анализе ресурсов. Основной идеей Портера является то, что уровень оценки продуктов/услуг покупателями/пользователями определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта/услуги. Они должны тщательно анализироваться, если компания стремится осознать свои стратегические возможности.