Бенчмаркинг в контексте управления

  Поэтому я решила предложить «инструкцию  по применению».

  Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: компания должна осуществить ряд  последовательных шагов, которые приведут ее к желаемому результату. Количество шагов бывает разным, поскольку процесс  можно разбить на более мелкие этапы. Например, в IBM таких этапов 15, в других фирмах их может быть меньше. Но базовые принципы бенчмаркинга везде  одинаковы.

  Бенчмаркинг начинают "с себя", то есть с  изучения внутренней среды компании. Первый шаг - это выявление ключевых факторов успеха (КФУ). Нужно понять, что в товаре или услугах вашей компании является самым важным для потребителя. Например, если вы продаете стиральные машины, то КФУ - это качество, низкая цена, а также уровень гарантийного обслуживания.

  После этого  предстоит определить бизнес-процесс, который в наибольшей степени  влияет на КФУ. Допустим, качество и  цены у вас на одном уровне с  конкурентами. Значит, нужно взяться  за улучшение гарантийного обслуживания.

  Следующий шаг - поиск компании-эталона, в которой данный процесс (в нашем случае гарантийное обслуживание) построен наилучшим образом. Затем наступает ответственный этап сбора информации. Неважно, каким путем вы ее добудете, главное - выяснить в деталях, как организован процесс гарантийного обслуживания в этой компании, и сопоставить его со своими показателями. Сравнивать лучше не на глазок, а заранее определив конкретные опорные показатели. Это может быть количество сервис-центров и режим их работы, среднее время ремонта одного изделия, доставки товара в мастерскую и обратно, квалификация персонала, количество жалоб и т. д.

  Следующий этап - анализ информации. Например, оказалось, что время ремонта одного изделия в компании-эталоне меньше, чем у вас. За счет чего образовалось такое преимущество? Возможно, там персонал имеет более высокую квалификацию, а сервис-центры работают не только в будни, но и в выходные дни. Теперь нужно осмыслить всю полученную информацию и сделать выводы, как можно ликвидировать разрыв между вашей фирмой и компанией-эталоном. Например, набрать более квалифицированных сотрудников, сделать график работы сервис-центров более гибким, наладить своевременную доставку комплектующих и т. д.

  Осталось  внедрить самые полезные решения  в своей компании. Разумеется, речь не идет о слепом копировании чужих  достижений. "В чужом опыте  есть вкрапления алмазов, но гранить их нужно по-своему",- считает директор по развитию концерна "Калина" Николай Геллер. Два года назад господин Геллер ездил в сингапурский офис международной компании Dragoco, чтобы познакомиться с процессом управления товарными группами и брендами. Оказалось, что в Dragoco за один бренд полностью отвечает один менеджер. У "Калины" же все было устроено иначе - каждый отвечал лишь за отдельный участок (упаковка, оформление, продвижение и проч.). После этой поездки революции в управлении брендами на "Калине" не произошло, однако появился конкретный человек, который стал отвечать за марку в целом.

  С другой стороны, если существенных выводов  из проведенного анализа КФУ не делается, а новшества не внедряются, то все  усилия по изучению эталонов бессмысленны. Так, президент одной успешной компании охотно делился с руководителями других фирм, приезжавших к нему с визитом, рецептом своего успеха: "Если вы настроены проводить серьезные изменения в компании, надо приглашать людей, которые уже участвовали в подобных проектах". Но такие люди стоят очень дорого. Никто из этих руководителей столь больших денег платить не хотел, поэтому они до сих довольствуются средними специалистами со средней зарплатой и прогресса в бизнесе не добились.

  Цена, которую  придется заплатить за перестройку  бизнес-процессов, имеет принципиальное значение. В бенчмаркинге надо обязательно  соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений  и потенциальной выгодой от них. Если улучшение бизнес-процессов  потребует, скажем, $1 млн, но прибыли это принесет больше, то овчинка стоит выделки. Если нет - не стоит и браться. Даже небольшие нововведения могут оказаться невыгодными. На "Нижфарме", например, в свое время хотели последовать опыту других компаний и делать доплату для некурящих сотрудников. Однако затем от идеи отказались, поняв, что работники могут курить тайком и при этом исправно получать доплату.

  Но главное, как отмечает гендиректор "Нижфарма" Андрей Младенцев, что "положительный опыт и какие-то решения всегда можно перенять, но ни одна компания не расскажет, какую новинку она собирается производить. А может быть, именно эта идея завоюет рынок". И добавляет: "Тут требуется особое чутье - с ним нужно родиться". [9] 
 
 
 
 

Заключение

  Результат внедрения бенчмаркинга во многом зависит  от тщательности подготовки к процессу реализации технологии бенчмаркинга. Для получения максимальных результатов  процесс должен быть четко спланирован, направлен, отслежен и проработан.

  Необходимо  помнить: в мире нет ничего постоянного, ничто не стоит на месте. На момент начала внедрения улучшений они, как правило, уже устаревают. Важно постоянно перепроверять установленные бенчмарки и продолжать поиск более совершенных партнеров, более достойных примеров для подражания. Эти два процесса, как и все в этом мире, бесконечны.

  В данной курсовой я рассмотрела понятие бенчмаркинга, проследила его развитие. На примерах фирм, описанных в курсовой, можно удостовериться в том, что  данная тема важна для любой отрасли экономики и при правильном применении есть возможность достигнуть новых высот, и самое главное эта тема  актуальна, поэтому вероятно, что бенчмаркинг с каждой возникшей проблемой будет все совершенней и совершенней.

  Новая модель бизнеса, пришедшая в компании вместе с бенчмаркингом, способствует формированию системного мышления, чего зачастую так  не хватает малым фирмам. Эталонный  анализ способствует пониманию и  внутренней системы, вокруг которой  построена компания, и внешней  системы, которая воздействует на нее. Считаясь мощным инструментом совершенствования, бенчмаркинг является эффективным  способом для изучения и себя, и конкурентов: «Если знаешь его и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет» (Сунь-цзы, «Искусство войны»). 
 
 

Список  литературы 

1. Роберт  Кэмп  «Легальный промышленный шпионаж. Бенчмаркинг бизнес - процессов: технологии поиска и внедрение лучших методов работы ваших конкурентов»  -  Баланс-Клуб, 2004 г.
2. И.Т. Балабанов  «Инновационный менеджмент. Прогнозирование. Реинжиниринг. Бенчмаркинг» - Питер, 2001 г.
3. Грегори Ватсон «Стратегический бенчмаркинг: как оценить вашу компанию относительно лучших компаний мира» - 1993 г.
4. Маслов Д.В., Белокоровин Э.А.  «Особенности применения бенчмаркинга на малых и средних предприятиях»  2004 г.
5. Виноградова С. «Не шпионаж, а средство продаж» -  Финансовая газета, 2000 г.
6. Джон Келли «Делать ставку на ключевые ценности» - журнал «Деловое совершенство», 2006 г.
7. «Через тернии — к звездам» - «Деловое совершенство», 2006 г.
8. www.benchmarkingclub.ru
9. www.bre.ru/security/
10. www.mavriz.ru

Федеральное агентство по образованию 

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования 

«Рязанский  государственный университет им.  С. А. Есенина» 

Факультет экономики 

Кафедра национальной экономики  и регионального  развития 
 

Курсовая по дисциплине менеджмент

на тему: 

«Бенчмаркинг: основные характеристики и возможности использования» 
 
 
 

Выполнила:

студентка 2 курса

по  специальности: Финансы  и Кредит

Буркова Полина

группа 21

Проверила: Енькова М.О.  
 
 
 

Рязань, 2011 г.