Базовые стратегии конкуренции

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основной слабостью рассматриваемой стратегии является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, т. е. производством множества модификаций продукции и услуг. Это объясняется тем, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. Другими словами, наличие у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии не всегда дает ему возможность достичь минимальных удельных издержек.

3.2 Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет фирме обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

Так называемая «потребительская ценность товара» определяется субъективно оцениваемым соотношением между степенью его важности для потребителя и ценой. Клиент совершает желаемое действие, например, покупку, тогда, когда оцениваемая им потребительская ценность товара превышает его рыночную цену.

Предположим, что товар, услуга (тур) характеризуется рядом параметров, тогда его потребительская ценность может быть вычислена как сумма произведений параметров на весовые коэффициенты. Для параметров одного и того же товара различные потребители (с определенной степенью субъективности) расставят различные весовые коэффициенты. Следовательно, производя товар, услугу (туры различных модификаций), турфирма, гостиница увеличивает вероятность того, что для большого круга потенциальных потребителей он окажется достаточно привлекательным.

Существуют два вида дифференциации: горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой, а средний уровень дохода потребителей одинаков, и вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различны. Такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным группам клиентов, что увеличивает объем реализации.

Чем значительнее дифференцирована продуктовая линия организации, т. е. чем больше модификаций товара, услуг фирма производит, тем больший объем продукции она может реализовать, но с другой стороны, тем выше удельная себестоимость ее товара. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени вступает в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффекта масштаба. Этот вывод однозначно следует из принципа стратегических кривых. Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции) и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации, — высокие затраты на рекламу, имидж; появление товаров (услуг) - имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.

3.3 Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться в случае, когда:

· имеются достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре данного функционального назначения значительно отличаются от среднестатистических;

· существуют относительно небольшие группы клиентов с нестандартными потребностями, которые не удовлетворены в должной мере;

· ресурсы организации относительно невелики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.

При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например:

· исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах товаров для целевого сегмента и общего рынка;

· падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;

· усиление дифференциационных тенденций среди фирм, действующих на рынке, что также повышает вероятность переключения.

3.4 Стратегия инновации

Стратегия инновации предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новым способом.

Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся достичь конкурентного преимущества путем осуществления радикальных инноваций в различных сферах. При этом они приобретают возможность получения сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.

Альтернативой является продажа новой технологии (например, частичного обслуживания) другим заинтересованным организациям.

Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой — высоким уровнем прибыльности, иногда более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций (в экономически развитых странах).

3.5 Стратегия оперативного реагирования

Несколько обособленное место занимает стратегия оперативного реагирования. Данная стратегия предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию, услугу к новым потребностям рынка, необходимо время).

Организация, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она сделает это быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового, модифицированного товара/услуги.

Данная стратегия является наиболее «любимой» организациями-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В результате рассмотрения темы «Базовые стратегии конкуренции» мы приходим к следующим выводам. В условиях постоянно меняющегося состояния маркетинговой среды предпринимательские структуры оказываются в сфере конкуренции, которая может быть функциональной, видовой и маркетинговой. Конкуренция рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов, как «невидимая рука» рынка, уравнивающая нормы прибыли в целях оптимального распределения труда и капитала. Конкуренция один из сущностных признаков рынка, форма взаимного соперничества субъектов маркетинговой системы и механизма регулирования осуществленного производства. Как общественная форма взаимодействия субъектов конкуренция выступает предпосылкой реализации индивидуальных экономических интересов каждого субъекта, вовлеченного в борьбу между двумя, более или менее четко обозначенными соперниками по бизнесу. Конкуренция выступает также инструментом в устранении и предотвращении монополий. Смысл конкурентной борьбы заключается в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов, а не в действиях против предприятий-соперников. Но, чтобы выиграть в конкурентной борьбе нужно обладать определенным преимуществом на рынке, уметь создать факторы превосходства над конкурентами в сфере потребительских характеристик товара и средств его продвижения на рынке. В целях своевременного наличия приоритетов и эффективной стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и основанной на сильных сторонах деятельности предприятия, любая фирма должна постоянно осуществлять текущий контроль и анализ конкурентного преимущества (превосходства) на рынке, на котором она и конкурирующая фирма предлагают аналогичные по потребительскому спросу товары или услуги. 

Список литературы 

1.       Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб.пособие. М., 2003;

2.       Боголюбов В.С, Орлова В.П., Экономика туризма, М.: Академия, 2005; 
3.       Гостиничный и туристский бизнес / Под ред. А.Д.Чудновского. М., 1998; 
4.       Интернетресурс; 
5.       Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А., Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск, 2000; 
6.       Катькало В.С., Мукба В.Н. Международные гостиничные сети: специфика организации и типология стратегий развития// ж. Вестник Санкт-Петербургского университета, №32, 2004; 
7.       Катькало В.С. Ресурсные концепции стратегического управления: генезис основных идей и понятий.// Вестник СПб университета. Сер. Менеджмент, 2002-4, с.20-42; 
8.       Квартальнов В.А. Менеджмент туризма: Туризм как вид деятельности: Учебник. М., 2002; 
9.       Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: Современный опыт управления. М., 1999; 
10.   Косьян Э.К. Стратегия развития предприятий гостиничного хозяйства. СПб. 2003; 
11.   Котлер Ф., Боуэн Дж. Маркетинг: Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Р. Б. Ноздревой М., 1998; 
12.   Ломатников Л.И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. М., 2003; 
13.   Ляско В. Стратегии роста для малых, средних и крупных фирм.// Институт проблем предпринимательства, 2007; 
14.   Многомерный статистический анализ в экономике / Л.А. Сошникова и др.; Под ред. В.Н.Томашевича. М., 1999; 
15.   Организация и управление гостиничным бизнесом/ под ред. А.Л.Лесника, А.В.Чернышова. т.2. М., 2001; 
 
16.   Нестерук М Качество и конкуренция в гостинечном бизнесе// ж. «Парад Отелей», №2, 2003; 
17.   Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегического управления// Вестник СПб университета. Сер. Менеджмент, 2003-4, с. 133-185 
18.   . Темный Ю.В., Темная Л.Р. Экономика туризма: Учебник. М., 2003; 
19.   Ульянов В.А. Малые гостиницы в индустрии гостеприимства. М., 2000; 
20.   Уокер Джон Р. Введение в гостеприимство. М., 1999; 
21.   Федеральный закон "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" от 24.11.1996 № 132-ФЗ; 
22.   Экономика современного туризма / Под ред. Г.А.Карповой. М., 1998; 
23.   Яковлев Г.А. Экономика и статистика туризма: Учеб. пособие. М., 2003.