Аудит найма и увольнения работников

    -обоснованность  предложений работодателя о принципах и критериях подхода к персональному сокращению;

    -целесообразность  и эффективность мер, альтернативных  сокращению: обучение и переобучение работников для занятия вакансий рабочих мест, сокращение рабочего времени и временные отпуска с частичной компенсацией потерь заработной платы;

    -затраты  по мероприятиям: на организационное  и финансовое обеспечение альтернативных  сокращению вариантов и возможный  эффект, который может быть достигнут  в перспективе, на проведение  сокращения: законодательное обусловленные льготы и компенсации, возможные судебные издержки, частичные потери имиджа и корпоративной идентичности из-за нарушения баланса отношений между субъектом экономики и обществом, между работодателем и оставшимися сотрудниками (затраты в связи с ростом дефизита недоверия к администрации    и чувства неуверенности, снижением мотивации труда и его результативности);

    -степень  и своевременность информирования  персонала о причинах и задачах  планируемых организационных изменений.      

1.2.Стоимость найма, ошибки при подборе персонала

    В российской практике пока редко можно  встретиться с пооперационной калькуляцией затрат труда на найм персонала (плановые показатели, как правило, определяются условно – долевыми отчислениями средств исходя из сложившейся базы затрат и прогноза изменений по вакансиям). Поэтому аудитору следует оценить затраты, включающие:

    а) оплату труда (с отчислениями) всех работников, рабочее время которых фактически было связано с процессом набора и отбора персонала, например руководителя и специалистов кадровой службы, консультанта – психолога, медицинских работников, персонала отделов труда, техники безопасности;

    б) финансовые затраты на размещение объявлений и рекламу вакансий, печать различных бланков вопросников, профессиограммм, разработку специальных методик тестирования, заключение по которым носит обязательный характер при приеме на работу (например, в атомной электроэнергетике);

    в) финансовые затраты на договоры с  кадровыми агентствами;

    г) амортизацию специального оборудования для тестирования

    Необходимо  также проверить данные о прямых и косвенных потерях в случае ошибок, допущенных в процессе найма.

    Проверяя  данные о прямых потерях, следует  обращать внимание на фактические потери производительности, качества продукции (услуг), ущерб, влекущий за собой потери прибыли (дохода), конкурентоспособности, рост выплат пособий и компенсации в связи с производственным травматизмом – по судебным  издержкам в случае обжалования незаконных действий работодателя при найме и увольнении, на необоснованный рост расходов на найм персонала.

    Косвенные издержки можно оценить, например, путем  экспертной оценки потерь времени работников, занятых вопросами найма, оценки необходимой «рекомпенсации» потерь из-за ошибок, допущенных при найме (например, при приеме на работу без соответствия требований профессии личностным качествам работников возникают потенциальные потери, которые не были устранены своевременным обучением и стали актуальными).

    Для уточнения оценки соотношения затрат и результатов (эффективности) аудитор может также использовать такие показатели, как:

    а) средние затраты времени (денежные средства) на одного принятого работника  в год;

    б) средние затраты времени (денежных средств) на подбор (отбор) одного кандидата);

    в) средние затраты времени (денежных средств) на размещение рекламы о  вакансиях и контакты с внешними (внутренними) источниками набора;

    г) средние затраты времени (денежных средств) на адаптацию вновь принятых работников.

    При этом для повышения достоверности аудиторских свидетельств следует тщательно проанализировать информацию о причинах увольнения, полученную от работников, которые увольнялись в течение года после найма. В этой связи аудитору, скорее всего, предстоит обратить внимание на условия труда и адаптацию вновь принятого персонала.

    Аудитор должен обратить внимание на следующие  аспекты найма персонала:

1.                      отсутствие четко формализованной методической и процедурной стороны найма, которая должна опираться на организационную культуру трудового коллектива, требования к трудовому процессу на каждом вакантном месте и соответствующие этим требованиям личностные качества будущего наемного работника;

2.                      избыточное значение, придаваемое знаниям и умениям, полученным на прежнем месте работы, записям в трудовой книжке, рекомендациям. Человек как личность не остается неизменным в течение трудовой жизни, и эти изменения могут нести весьма существенный характер;

3.                      недооценка возможностей внутреннего отбора для покрытия вакансий.

1.3.Затраты на адаптацию

     Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий  по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

      Подбор  и прием на работу представляет собой  довольно длительный и дорогостоящий  процесс к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. 

1.4.Миссии аудита найма и увольнений

    Миссия  аудита найма – оценка эффективности  управления процессом набора и отбора персонала. В широком смысле эффективность найма – это то, насколько потенциальный работник способен выполнять определенные профессиональные функции и насколько его производственное поведение обеспечивает достижение внутренних целей организации, а значит, наем – это часть большого взаимосвязанного комплекса управления человеческими ресурсами. Аудитор должен исходить из того, что успешность найма зависит от наличия информации о потребности в персонале, от целей организации, от знания ситуации на внешнем рынке труда, от мобильности сотрудников, от действующих норм трудового законодательства, демографической ситуации.

    Основные  методы, применяемые аудитором при  сборе аудиторских свидетельств: наблюдение, сопоставление и анализ документов, контент – анализ, опросные методы.

    Существуют  три основные миссии аудита найма:

1.                      проверка соблюдений организацией законов, правил и внутренних распоряжений;

2.                      оценка степени достижения целей подбора персонала, в том числе получен ли результат с наименьшими затратами;

3.                      оценка связей политики набора со стратегией организации.

Миссия  аудита увольнений:

1.                      оценка соблюдения положений законодательства при сокращении и высвобождении персонала;

2.                      оценка эффективности деятельности, направленной на закрепление кадрового потенциала субъекта экономики. Эта  деятельность может иметь внутренний и / или внешний характер (например, если аудируемый объект является филиалом компании и территориально расположен отдельно).

    Аудитор изучает внешнюю информацию о  субъекте экономики – информацию органов печати, судебных и других надзорных органов, местных органов исполнительной власти, отраслевого профсоюза и т.д. Аудитор запрашивает в кадровой службе три списка уволенных: по собственному  желанию, по инициативе администрации, в связи с выходом на пенсию. Он анализирует показатели движения персонала. Просматривает внутренние документы предприятия по вопросам увольнения: зарегистрированные заявления, жалобы, решения профсоюзной организации, изучает круг вопросов, по которым необходимо получить дополнительные свидетельства для последующей правовой политики увольнений, проводимой работодателем. Аудит анализирует факты коллективных или массовых сокращений по инициативе работодателя.

    Для оценки управления процессом сокращения персонала аудитор выявляет приоритетные направления действий работодателя:

    1) отсутствие программной стратегии,  снижение производственных затрат, включая издержки на персонал, замена кадрового состава на  более дешевую рабочую силу;

    2) сохранение основного состава  профессиональных кадров, максимальное сохранение наличного состава кадров, подготовка кадров в связи с новыми направлениями деятельности.

    В ходе проверки перед аудитором будет  возникать вопрос: необходимо ли оценивать  в формате существенности обстоятельства, которые уже свершились и имели формально неоспоримые правовые последствия, а по существу нарушили трудовые права работников, например, работодатель внес изменение в трудовой договор с письменного согласия работника, который может иметь принудительный характер. Аналогичная ситуация может возникнуть при переводе служащего на другую работу в соответствии с приказом. В последнее время многие нарушения трудового законодательства активно переместились из формального на нейтральную юридически  не регламентируемую почву отношений между руководителем и подчиненным. Слова «собственное желание», «соглашение сторон», «истечении срока действия трудового договора» нередко являются маскировкой подлинных оснований увольнения, относящихся не столько к экономическому поведению работника, сколько к его личностным характеристикам согласно представлениям его работодателя. 
 

1.5.Анализ    показателей   и   причин   движения   и постоянства персонала. Баланс движения кадров

       Аудитор анализирует показатели движения персонала: коэффициенты оборота, сменяемости, текучести, динамика которых позволяет оценить количественные вариации по персоналу в целом, по отдельным категориям, а также с учетом профессиональных и возрастных изменений. В этом случае необходимо рассчитать коэффициенты стабильности (пи необходимости – по отдельным структурным подразделениям) и оборота рабочей сил (оборот по выбытию, оборот по приему, общий оборот, сменяемость персонала). Коэффициенты оборота не раскрывают причины выбытия, поэтому необходимо охарактеризовать текучесть. Для целей аудита достаточно проанализировать коэффициент текучести, обратив при этом внимание на характер выбытия по причинам, не вызванным производственной и общегосударственной потребностью (например, за нарушение трудовой дисциплины, по собственному желанию, в результате несоответствия квалификации, прочим основаниям, предусмотренным ТК РФ и иными федеральными законами).

    Сопоставление показателей внешнего и внутреннего  движения персонала с учетом структурных  подразделений и профессий с  потребностью позволяет проанализировать баланс трудовых ресурсов: «прибыло – убыло – потребность».

    При анализе текучести персонала  следует сразу выявить основные причины неблагоприятной динамики. При высокой текучести принципиально  важно провести диагностику условий  труда на рабочем месте, характера проявления организационной роли руководителей. Следует определить, не происходит ли ослабление структурных связей в иерархии управления по вертикали (сверху вниз и наоборот), установить «точки сопряжения» служебного и личного интереса, прежде всего администрации и той части наиболее опытных работников, которую можно идентифицировать как «профессиональное ядро» организации. Целесообразно воспользоваться заключительным интервью с увольняющимися, если такая форма работы организована кадровой службой, или самому письменно проинтервьюировать работников, не включая в подготовленный вопросник готовых ответов, однако имея в виду вероятностную необходимость уточняющих вопросов и письменных (либо устных) ответов. К каждому интервью необходимо предварительно подготовиться. Это вызвано не столько процедурной, организационной особенностью такого метода сбора свидетельств, сколько сложностью предстоящего психологического контакта с человеком, который, скорее всего, не будет склонным вести откровенный разговор на болезненную для него тему увольнения. 

2. Анализ найма и увольнений на примере предприятия

2.1.Характеристика предприятия

    Компании ООО «Мирс» расположен по адресу: 680009 Россия. г.Хабаровск, ул.Промышленная, 11. Компания "Мирс" занимается оптово-розничной реализацией книг, канцтоваров, открыток не  только в Хабаровске, где расположен головной офис, но и по всему Дальнему Востоку.

    В качестве причин изменения численного состава можно обозначить следующие:

    -централизация структурных подразделений;

    -ликвидация малоэффективных и дублируемых рабочих мест;

    -модернизация оборудования.

    Наиболее распространенными основаниями для расторжения трудового договора являются инициатива работника, а так же увольнение в связи с сокращением численности штата.

    В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов на ключевых должностях, в филиалах проводится изучение социально психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала.