Антикризисное управление

Введение. 

      В условиях быстрого движения России к  формированию открытой рыночной экономики вопрос об эффективности российского бизнеса по отношению к лидерам мировой экономики переходит в плоскость актуального и практически важного. Россия перестает быть изолированным от мира заповедником отсталых форм экономической и социальной организации. Это означает, что уровень компетентности, который на первых этапах рыночных преобразований обеспечил успех «командам» — лидерам «национального чемпионата», будет совершенно недостаточным для участия на равных в «мировом первенстве». Решающее значение имеет преодоление отставания по ключевой компоненте — методам организации и управления.

      В российской корпоративной практике в настоящее время наиболее распространенной является организационная форма, которую авторитетный исследователь менеджмента Г. Минтцберг называет «механистической бюрократией» (Минтцберг Г. Структура в кулаке. — СПб.: Питер, 2002). Механистическая бюрократия обеспечивает эффективность за счет глубокой специализации и стандартизации, унифицирует процессы в производстве и управлении (инструкции), их темп и ритм (графики, планы), потребление ресурсов (нормы, лимиты), а также поведение работников (организационные регламенты). Важно то, что исполнители, осуществляющие производство, отстранены от участия в разработке этих стандартов. Они создаются профессионалами, специалистами соответствующих служб.

      Другим  подходом к управлению является менеджмент качества. Представителями этого направления развития управления являются прежде всего американские исследователи. У. Деминг, Дж. Джуран, А. Фейгенбаум и другие исследователи искали ответ на фундаментальный вопрос: как обеспечить «производство качественной продукции экономически эффективным образом» (Нив Г. Пространство доктора Деминга. — М.: Государственный комитет по высшему образованию, 1996). В решении этой проблемы они в основном опирались на достижения естественных и точных наук, что концептуально отделяло их от представителей «академического» направления управленческой мысли.

      Целью данной контрольной работы является изучение структуры управления организаций.

      Для достижения поставленной цели были сформулированы и решены следующие задачи:

- рассмотреть  понятие структуры управления, различные  виды организационных структур управления;

      - разобрать классификацию организационных  структур;

      - изучить подход к анализу организационной  структуры;

      - показать развитие организационных  структур управления;

      - рассмотреть особенности компаний  будущего. 

      Структура контрольной работы представлена введением, тремя параграфами, заключением и списком используемой литературы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Организационные структуры управления.
1. Понятие структуры управления. Виды организационных структур.

 

      В самом общем виде управление –  это воздействие субъекта управления на объект управления для достижения поставленных целей¹. При этом подразумевается, что субъект управления имеет представление о том, что он управляет.

      Управление – древнейшее искусство и новейшая наука. Специалисты в области управления сходятся во мнении, что управление является частью больших политических, экономических, технологических, социальных и этических систем и основывается на собственных концепциях, принципах и методах, т. е. имеет серьезный научно-методический фундамент².

      Понятие структуры Дж. ван Гиг связывает с упорядоченностью отношений, которые связывают элементы системы. От типа и упорядоченности взаимоотношений между компонентами системы в значительной степени зависят функции систем и эффективность их выполнения (Гиг Дж. ван. Прикладная общая теория систем: Пер. с англ.: М.: Мир, 1981. 733 с.). То есть, если речь вести о взаимоотношениях между компонентами организации по поводу работы, то именно организационная структура будет определять эффективность функционирования организации в целом³.

      Структура предприятия – это совокупность взаимоотношений и взаимосвязей между его элементами, определяющих содержание и характер их взаимодействия, как между собой, так и с  внешней средой, а также эффективность  их деятельности. Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом⁴.

      Перейдем  к определению, которое дает Герасимов Борис Никифорович в учебном пособии «Теория организации». Организационная структура управления предприятием – это совокупность взаимоотношений и взаимосвязей между его компонентами, возникающих при реализации процессов управления и определяющих содержание и характер их взаимодействия, как между собой, так и с внешней средой, а также эффективность их деятельности.

      Различные организационные структуры управления имеют как общие черты, так  и отличительные особенности, что  позволяет их группировать и классифицировать по определенным признакам⁵. Структуру организаций можно классифицировать:

      - по числу уровней иерархии  – одноуровневые и многоуровневые;

      - по принципам управления и  подчиненности – децентрализованные, централизованные и смешанные;

      - по выполняемым функциям и целевому назначению;

      - по принципам разбиения элементов  системы на подсистемы различают  структуру систем, в которых элементы  объединяются по функциональному  и (или) объектному признакам.  При объектном разбиении различают  структуру отраслевых систем, региональных систем.

      С точки зрения непосредственного  управления организацией наиболее интересной является классификация структур по принципам разбиения предприятия  на подсистемы (отделы). Классификация  структур систем управления приведена  в Приложении 1⁶. 
 

2  Анализ организационной  структуры.

2.1. Первичные количественные  характеристики организационной  структуры. 

      Выявление, моделирование и анализ системы  целей организации создают основу формирования организационной структуры.

      Организационной структурой управления (организационной формой управления) называют внутреннее устройство системы управления, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями этих организационных единиц между собой и с управляемой деятельностью (объектом управления).

      Эти отношения состоят обычно из двух различных информационных связей. Вертикальные (административные связи), по которым происходит передача информации, изменяющей состояние системы (приказов, распоряжений, заданий, требований и пр.). Горизонтальные связи (деятельностные — функциональные, проектные, программные, рабочие и пр.), по которым происходит передача исполнительской, рабочей информации. Этот вид информации не изменяет состояния системы, но является промежуточной, подготовительной для формирования управляющей, административной информации (управленческих решений).

      По  вертикальным связям реализуется воздействие  субъекта управления на объект с целью  перевода в целевое состояние. По горизонтальным связям реализуются взаимодействия элементов объекта управления в ходе оперативной производственной деятельности и обратная связь объекта с субъектом.

      Таким образом, организационная структура  управления представляет собой совокупность организационных единиц, упорядоченных в административно - деятельностном пространстве⁷. В административном измерении оргструктура характеризуется уровнями управления, а в деятельностном — звеньями управления. Уровни управления представляют собой совокупности организационных единиц, ответственных за достижение целей одного уровня. Звеном называется совокупность организационных единиц, специализирующихся на решении однородных задач. Обособление звеньев обычно обусловливается объективными свойствами управляемой деятельности и доступной технологией.

      Укрупненная область деятельности того или иного  звена обычно называется функцией. Однако в зависимости от структуры области деятельности организационные единицы могут структурироваться не по функциям, а по проектам, программам, стратегическим областям хозяйствования, однородной продукции, географическим регионам и пр. Анализ организационной структуры осуществляется в следующей последовательности⁸:

      • Графическое моделирование организационной  структуры управления.

      • Выявление первичных количественных характеристик: количество уровней управления, численность, номенклатура должностей, количество структурных единиц.

      • Определение некоторых количественных оценок.

      • Определение качественных характеристик  с использованием экспертных оценок.

      • Оценка соответствия организационной  структуры системе целей, технологии, размерам компании, состоянию внешней среды.

      Первичные количественные характеристики организационной  структуры.

      Необходимость сравнения вариантов организационной  структуры управления предполагает введение количественных оценок. На практике подобные оценки опираются прежде всего на следующие первичные количественные показатели организационной структуры:

      1. Общее количество уровней управления.

      2. Количество уровней управления  различных подразделений организации, разность между максимальным и минимальным количеством уровней управления, среднее по подразделениям количество уровней управления.

      3. Существующая средняя норма управляемости  (среднее количество подчиненных  у одного руководителя).

      4. Количество подразделений с указанием  их территориальной распределенности.

      5. Численность работников управления  и др.

      Анализ  соответствия организационной структуры  целям организации проводится с  помощью матрицы распределения ответственности.

      Выявляются:

      • цели, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или  имеют недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей);

      • цели, имеющие нечеткую систему ответственности, — ответственный исполнитель  должен быть только один;

      • цели, не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля, — субъект контроля должен быть выше по уровням управления, нежели объект контроля, и находиться в том же звене;

      • цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями. Например, финансовые цели закреплены за руководителями производственных подразделений⁹.

      Одним из важных моментов анализа организационной  структуры является оценка сбалансированности прав и обязанностей руководителей и исполнителей. Такой анализ проводится на основе изучения существующих должностных обязанностей, и в большей степени на основе собеседований с работниками предприятия. 

3. Развитие организационных  структур управления.

3.1.     Перспективы развития  организационных  структур управления. 

      Анализ  накопленного опыта показывает, что  простое уменьшение размеров компаний, сокращение численности персонала не приводит к существенному увеличению экономической эффективности ее деятельности. Необходимо дальнейшее переосмысление путей развития. Специалисты ищут новые формы компаний, проводят эксперименты по использованию новых, радикально отличающихся от действующих, организационных структур управления. Во множестве разнообразия подходов к прогнозированию тенденций развития организационных форм управления остановимся на одном из них, развиваемом управленческой школой Государственного университета управления¹⁰.