Аналіз впливу факторів зовнішнього середовища на діяльність туристичного підприємства

   Аналіз  попиту клієнтів допомагає фірмі у розробці маркетингової стратегії, виділенні свого цільового сегменту і як результат – повнішому задоволенні запитів клієнтів, що є основною метою діяльності фірми.

   Для вивчення попиту клієнтів застосовують багато методів. Зокрема, фірмою здійснюється опитування і анкетування своїх клієнтів. Анкета складається із питань, що допомагають визначити уподобання клієнта, його зацікавлення та бажання. Втілення цих побажань клієнта в розробці нових турів призводить до повнішого задоволення туристів і, як наслідок, до збільшення попиту на послуги фірми.

   Основними контрагентами бюро являються страхові організації, банківські установи і туроператори.

   Підприємство  співпрацює з декількома страховими організаціями. Вибір страхувальника здійснюється залежно від його фінансової надійності і тої частини страхових премій, яку страховик відшкодовує фірмі. В середньому ця частина при медичному страхуванні подорожуючих коливається в межах 20 -25%, а при страхуванні цивільної відповідальності автовласників в системі страхування «Зелена карта» - в межах 10 – 15% загальної страхової премії. У договорі на страхування визначається порядок розрахунків, надбавок та знижок.

   Також Вінницьке бюро подорожей та екскурсій використовує послуги банківських установ. Банківські операції, зокрема широко застосовуються при розрахунках із тур операторами, за які (розрахунки) відповідає турагент. Тому фірма вибирає ті банки, у яких за операції перерахунку готівки та безготівкових розрахунках а також за обслуговування стягується мінімальна плата.

   Ефективна співпраця турагенції з туроператорами є однією із найважливіших складових успіху фірми. Туроператори – це юридичні особи, створені згідно із Законом України, для яких виключною діяльністю є організація та забезпечення створення туристичного продукту, реалізація та надання туристичних послуг, а також посередницька діяльність із надання характерних та супутніх послуг, і які в установленому порядку отримали ліцензію на тур операторську діяльність.

   Туроператори  виступають основними партнерами фірми, і, по суті, саме якість наданих ними послуг визначає престиж турагенції і є складовою підвищення чи зниження попиту на послуги фірми. Тому «Рома-Тур» до вибору туроператора підходить з  великою відповідальністю. На сьогодні фірма співпрацює з такими туроператорами як Туртес, Тезтур, Karya, САМ, Яна, Anex-Tour, Пегас.  

   2.3 Аналіз фінансових результатів  підприємства 

  Методи  розрахунку показників балансової ліквідності, платоспроможності, та фінансової стабільності в методиках слід викладати більш  детально та спрощено. Це дасть змогу  в подальшому розробити спеціалізовану програму для використання комп'ютерної  техніки в аналізі фінансових результатів.

  Проведення  такого аналізу фінансового стану  підприємства дасть змогу виявити  нераціональне використання чистого  прибутку,збільшення резервного та страхового фонду..

  Узагальнюючою формою фінансової звітності, в якій формуються фінансові результати є  форма №2 «Звіт про фінансові  результати», що складають відповідно до П(С)БО 3 «Звіт про фінансові  результати». Форма №2 - це звіт про  доходи і витрати, фінансові результати підприємства за звітний період, складається  наростаючим підсумком спочатку року на противагу методу,який діяв до 2000 року,коли звіт складався наростаючим  підсумком з початку створення  підприємства.

  Загальні  критерії визнання статей у фінансових звітах пов'язані з імовірністю  збільшення або зменшення економічних  вигод та можливістю достовірної  оцінки окремих статей, що визначаються П(С)БО 1 «Загальні вимоги до фінансової звітності».

  Доходи  і витрати наводять у Звіті  про фінансові результати (ф.№2) відповідно до принципів нарахування та відповідності  доходів та витрат. Це означає, що доходи і витрати визнаються тоді,коли вони відбуваються, відповідно до вимог  П(С)БО, а не тоді, коли зараховуються  або перераховуються кошти та за умови, що між доходами і витратами  присутній прямий зв'язок. Дохід  відображається в бухгалтерському  обліку в сумі справедливої вартості активів, що отримані або підлягають отриманню. Сума доходу за бартерним  контрактом визначається за справедливою вартістю активів, робіт, послуг, що одержані підприємством, зменшеною відповідно на суму переданих або одержаних  грошових коштів та їх еквівалентів.

  Витрати відображаються в повній сумі безпосередньо  під час здійснення господарської  операції або ж на основі систематичного та раціонального їх розподілу протягом тих звітних періодів, коли надходять  відповідні економічні вигоди, пов'язані  з використанням певного активу.

  Першим  кроком у процесі заповнення Звіту  про фінансові результати (ф.№2) є  визначення чистого доходу від реалізації продукції. За статтею «Дохід (виручка) від реалізації товарів (робіт, послуг)» сільськогосподарські підприємства відображають дохід, нарахований у зв'язку з реалізацією сільськогосподарської продукції та продукції її переробки. Підприємство торгівлі за цією статтею показують дохід, нарахований у зв'язку з продажем товарів, а підприємства, які надають послуги - дохід від реалізації послуг.

  У другому розділі Звіту про  фінансові результати операційні витрати  наводяться в розрізі окремих  елементів. До операційних витрат відносять  витрати звітного періоду на виробництво, збут, управління та інші операційні витрати. Особливістю є те, що у даному розділі відображають лише операційні витрати, що здійснюються у звітному періоді. Заповнення елементів здійснюється на підставі регістрів бухгалтерського  обліку восьмого класу, а якщо ці рахунки  на підприємстві не використовуються, то дев'ятого класу.

  Третій  розділ звіту «Розрахунок показників прибутковості акцій» заповнюють лише акціонерні товариства, прості або  потенційно прості акції яких відкрито продаються та купуються на фондових біржах.

  Таким чином,підводячи підсумок дослідження  можна зробити висновок, що аналіз фінансових результатів можливо  поліпшити за умови запровадження  інтегрованої системи управлінського обліку, який має в своєму розпорядженні  потужний методологічний інструментарій. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПО ОПТИМІЗАЦІЇ ВПЛИВУ ФАКТОРІВ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА НА ЕФЕКТИВНІСТЬ ФУНКЦІОНУВАННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ  

3.1Оптимізація елементів зовнішнього середовища

 Зовнішнє  організаційне середовище містить  елементи, які знаходяться за  межами організації, але мають  на неї суттєвий вплив. Це конкуренти, ресурси, технології та економічні умови. Зовнішнє середовище організації ділять на два рівні: загальне середовище та середовище завдань.

 Загальне  середовище - це елементи, які мають  опосередкований вплив на діяльність  організації. Вони вмішують в  собі соціальні, демографічні  та економічні фактори, які  однаково впливають на всі  організації (збільшення темпів  інфляції, зростання числа сімей,  в яких працюють чоловік і  жінка). Зовнішні фактори - це в  основному неконтрольовані сили, які мають вплив на рішення  менеджерів та їх дії і, в  кінцевому підсумку, на внутрішню  структуру і процеси в організації. 

 Зовнішній  вплив на організацію можна  представити як сукупність трьох  основних сфер: віддаленого, промислового  і оперативного впливу [24, с. 37].

 Організація  управління виробництвом має  двоякий характер. З одного боку, вона передбачає побудову структури  як сукупності ланок та ієрархічних  зв'язків між ними. Структура необхідна  для організаційної стабільності  управління. З іншого боку, організація  управління включає і поточну  роботу, пов'язану з розподілом  завдань, контролем за їх виконанням, усуненням організаційних неузгодженостей  тощо. Це вже процес управління, який характеризує динаміку функціонування  систем управління. В організації  управління ці дві сторони  - структурна та процесуальна - повинні  бути узгоджені. 

 Процес  управління значною мірою залежить  від структури прийняття та  реалізації рішень. Наприклад, якщо  в ній збільшується кількість  рівнів (ланок),то змінюється і процес управління, збільшується ,як правило число операцій та робіт, він стає більш тривалим .ускладнюється взаємодія ланок. І навпаки, скорочення кількості рівнів у структурі підвищує оперативність, зменшує потоки інформації.

 Процес  і структура управління взаємопов'язані  тому, що вони відображають дві  сторони одного і того ж  явища впливу керуючої системи  на керовану. Структура відображає  необхідний склад і послідовність  операцій при формуванні і  здійсненні впливу, порядок діяльності  ланок структури і розповсюдження  впливу по ії зв'язках. Структура  і процес виражають, таким чином  статику та динаміку організації  управління Загальний вияв зв'язку  полягає в тому, що структура  - це конструкційна основа управління  правильно сформована, вона дозволяє  найбільш раціонально здійснювати  процес управління. З іншого боку, недоліки структури зменшують  можливості і ефективність процесу  управління. В свою чергу нераціональна  побудова процесу управління  може привести до неповної  реалізації можливостей найраціональнішої  структури. Структура забезпечує  нормальний та ефективний хід  процесу управління, який зі своєї  сторони стабілізує та підтримує  параметри структури. В цьому  проявляється їх багатогранний  та різноманітний зв'язок.  

3.2 Концепція управління підприємства 

 Концепція  управлінського процесу стосовно  будь-якої організації виникла  в межах класичної школи менеджменту  Однак в сучасних умовах господарювання  у своєму первісному вигляді  вона не забезпечує ефективної  діяльності організації, оскільки  належно не враховує впливу  зовнішнього середовища.

 Вимоги  практика зумовили розвиток нової  філософії управління якій ефективно  реалізуються ідеї системного  та ситуаційного підходів у  менеджменті Чим складнішою є  ситуація, тим більше ускладнюється  управління. Еволюція систем загальнофірмового управління пройшла ряд етапів:

1. Управління  на основі контролю за виконанням (постфактум).

2. Управління  на основі екстраполяції (темп  змін прискорюється, але майбутню  ситуацію ще можна передбачити  шляхом екстраполяції).

3.У  правління на основі передбачення  змін(темп змін швидкий виникають  несподівані явища, однак ще  можливо передбачити майбутні  тенденції та визначити реакцію  на них).

4. У  правління на основі гнучких  термінових рішень (нові ситуації  та завдання виникають так  стрімко, що їх неможливо вчасно  передбачити).

 В  американській економіці на межі 80-х років почалася та звана  "тиха управлінська революція". Виявивши неспроможність своїх  менеджерів справитися з наростаючими  труднощами у зовнішньому середовищі  Особливо на фоні японського  виклику в управлінні, американські  корпорації стикнулися з кризою  керованості своїх господарських  систем. Пошуки виходу з неї  здійснювалися не лише на шляхах  перебудови та підвищення кваліфікації  управлінських кадрів, але й головним  чином за розрахунок переходу  до нової управлінської парадигми,  під якою розуміють нову систему  поглядів у менеджменті. Суть  нової парадигми полягає у  певному відході від управлінського  раціоналізму, від традиційного  переконання, що успіх фірми  визначається перш за все раціональною  організацією виробництва продукції,  зниження витрат за рахунок  виявлення внутрівиробничих резервів, підвищення продуктивності праці  та ефективності використання  всіх видів ресурсів. При такому  традиційному підході підприємство  розглядається як закрита система.  Його цілі і завдання вважаються  заданими і залишаються, як  і інші умови діяльності .досить  стабільними протягом тривалого  часу. Нова парадигма заснована  на системному та ситуаційному  підходах до управління. Організація  розглядається при цьому як  відкрита система, головні передумови  успіху діяльності фірми шукаються  не всередині, а поза нею.  тобто успіх пов'язується з тим. наскільки вдало вона пристосовується до свого зовнішнього оточення: економічного, науково-технічного, соціально-політичного тощо.

 Чи  зуміє фірма вчасно розпізнати  загрози для свого існування,  чи буде стійкою до непередбачених  змін ринкового середовища, чи  не втратить можливостей, що  виникають у зовнішньому середовищі, чи зможе отримати максимум  вигоди з цих можливостей - ось головні критерії ефективності  всієї системи управління, відносно  яких внутрішня раціональність  організації виробництва та управління (при всій II важливості) все ж відходить на другий план. З такого мислення логічно випливає ситуаційний підхід до управління, згідно з яким вся внутрішньофірмова побудова системи управління є відповідною на різні за своєю природою впливи з боку зовнішнього середовища фірми та деяких інших її характеристик, зокрема технології виробництва та якості її людських ресурсів. Цілком зрозуміло, що в таких умовах весь процес управління, в т.ч. основні функції менеджменту, наповнюються новим змістом. В міру ускладнення середовища фірми, технології, на якій базується її діяльність, наростання різноманітності та розвитку змісту її цілей, зміни управлінської культури, вона все більше відходить від ідеалів управлінського раціоналізму і змушена в першу чергу піклуватися про гнучкість та адаптивність своїх внутрішньофірмових систем. Відповідно до цього змінюється тип структури управління (в бік децентралізації). Організаційні механізми пристосовуються до виявлення нових проблем та вироблення нових рішень більше, ніж до контролю вже прийнятих. Маневр у розподілі ресурсів ціниться вище, ніж пунктуальність у їх використанні, а керівники - творці виявляються потрібнішими від технократів. Підприємство, що агресивно діє у своєму середовищі, є новаторським у науково-технічному відношенні, орієнтованим на якість, а не на кількість продукції, все більшою мірою залежить від персоналу. Тому наступна важлива риса нової парадигми це концепція підприємства як соціальної системи Не лише характер стратегій, тип організаційних структур, процедур планування і контролю, але й стиль керівництва, кваліфікація персоналу, його поведінка, реакція на нововведення та зміни повинні постійно аналізуватися і вдосконалюватися при формуванні системи управління. У межах нової парадигми особливо важливого значення набувають фактори організаційної культури (цінності організації, індивідуальні та групові норми поведінки, типи взаємодії тощо). Формування нової системи поглядів на процес управління акумулюється в стратегічному менеджменті, який є найсучаснішою модифікацією корпоративного управління. Як було сказано вище, вироблення і використання методології та конкретних форм стратегічного управління не є результатом лише еволюції теорії і методики управління, їх виникнення викликане глибокими причинами, що випливають із зміни характеру об'єктивними середовища діяльності підприємства. [15, c. 304]