Аналіз менеджменту Відкритого акціонерного товариства “Сумсільмаш”

 

 

РОЗДІЛ 2

Аналіз внутрішнього середовища ВАТ "Сумсільмаш"

 

Організація – це відкрита система, цілісність, яка складається з багаточисельних взаємопов’язаних частин, тісно переплітаючих із зовнішнім світом. У цьому розділі ми коротко розглянемо найбільш впливові внутрішні змінні організації, частини системи внутрі організації: технології, персонал, структура управління.[6]

 

 

2.1 Вивчення  структури управління підприємством

 

Структура організації – це логічні  взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно  досягати цілі організації.

Схема управління ВАТ  “Сумсільмаш” наведена нижче.

 

Рис. 2.1 Структура управління ВАТ “Сумсільмаш”.

 

Вищим органом управління ВАТ “Сумсільмаш” є загальні збори  акціонерів, до компетенції якого  входить:

• внесення змін до статуту товариства;
• винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб товариства;
• прийняття рішень про продаж, обмін, безкоштовну передачу або відчуження іншими шляхами юридичним особам та громадянам майна підприємства;
• визначення основних напрямків діяльності товариства;
• визначення організаційної структури товариства;
• обрання та відкликання членів ради, голови правління та членів ревізійної комісії;
• затвердження річних результатів діяльності товариства;
• затвердження звітів та висновків ревізійної комісії, а також порядку розподілу прибутку;
• прийняття рішення про припинення діяльності товариства.

Правомірність загальних  зборів визначається участю у ньому  акціонерів, які володіють у сукупності не менш як 60 відсотками акцій.

Як бачимо основною відмінністю цієї структури є наявність таких функціональних підрозділів як спостережна рада і ревізійна комісія. Спостережна рада представляє інтереси акціонерів в перерві між проведенням загальних зборів і в межах компетенції, визначеної статутом, контролює і регулює діяльність дирекції. рада обирається загальними зборами акціонерів строком на два роки в складі п’яти засновників товариства. Члени ради акціонерного товариства не можуть бути членами дирекції та ревізійної комісії.

Функції спостережної ради:

• здійснює контроль за діяльністю дирекції підприємства стосовно виконання рішень загальних зборів акціонерів;
• розглядає та затверджує звіти, які подає дирекція за квартал, півріччя;
• аналізує дії дирекції щодо змін, у тому числі по розширенню сфер діяльності підприємства і робить відповідні висновки.

Голова правління ВАТ  є виконавчим органом підприємства, який здійснює керівництво його поточною діяльністю. Він обирається загальними зборами акціонерів строком на два  роки. Він керує роботою підприємства і має право без доручення здійснювати дії від імені підприємства, в своїй діяльності він керується діючим законодавством.

Перевірку господарсько-фінансової діяльності товариства здійснює ревізійна  комісія, яка обирається загальними зборами акціонерів строком на три  роки у кількості трьох членів. Перевірки здійснюються за дорученням вищого органу товариства, ради товариства, з власної ініціативи, або на вимогу акціонерів. Ревізійна комісія підзвітна тільки вищому органу товариства.

Організаційна структура ВАТ "Сумсільмаш”  нагадує собою лінійно-функціональну структуру, кожне з підрозділів якої орієнтоване на виконання певної функції. Такий спосіб побудови організаційної структури має власні переваги та недоліки. До переваг можна віднести те, що для якісного виконання своєї функції кожен підрозділ організації затрачує максимум необхідних зусиль. Недоліком же є збільшення загальних витрат через неминуче дублювання робіт для різних підрозділів підприємтсва, а також довгий час, який затрачює рішення, прийняте керівництвом, коли йде по ланцюгу від керівника до підлеглого.

Тобто процес реагування на зміни  у зовнішньому середовищі стає більш  довгим. Також можна відмітити  те, що менеджери середнього рівня  та  їх підлеглі бачать поточну ситуацію більш об’єктивно ніж топ менеджери. Це означає, що їх рішення були б найбільш ефективні.

Хотілося б в контексті управління персоналом віділити роль служби управління персоналом в даній структурі. Вона безпосередньо підлегла керівнику  підприємства. Але цей факт не дає  поводу думати, що цей відділ має високий статус в організації.

Ця структура, яка склалася ще в  радянську епоху, визначає службу управління персоналом як допоміжний елемент, який відірваний від стратегій та кадрової політики організації. Даному структурному підрозділу віддається лише облікова функція та роль складання та зберігання документів. Це пов’язане з тим, що лінійні менеджери підприємства узяли на себе всі останні функції управління кадрами, особливо найм.

З вищевказаного можна зробити  висновок:

1. Слід вибирати таку організаційну структуру, яка відповідає стратегічним планам організації та забезпечує їй ефективне взаємодію із зовнішнім середовищем та досягнення намічених цілей.
2. Структура організації не може залишатися незмінною, тому що змінюється як зовнішнє так і внутрішнє її середовище.
3. Більшість організацій сьогодні використовують бюрократичні структури управління. Традиційною структурою бюрократії є лінійно-функціональна організація, при якій остання розбивається на підрозділи, виконуючі спеціалізіровані функції.

 

 

2.2 Персонал як елемент внутрішнього середовища організації

 

Коли закривається завод, приймає  рішення конкретна людина, але  зовсім не абстрактне керівництво. Коли випускається продукція низької  якості, винуваті не “робочі”, а декілька конкретних людей, які не досить мотивовані або не обучені. Якщо керівництво не признає, що кожний робітник представляє собою особистість з її неповторними переживаннями та запитами, можливість організації досягнути намічених цілей буде поставлена під загрозу. Загально кажучи, керівництво досягає цілей організації через інших людей. Тобто люди є центральним фактором в будь-якій моделі управління.[6]

Термін “менеджмент людських ресурсів”  з’явився у 60-ті роки ХХ століття [9]. В одній із статей американського соцілога Р.Майлза модель “людські відносини” протиставлялась моделі “людські ресурси” (це дві моделі, що з’явилися у процесі вивчення фактору труда). Р.Майлз каже про те, що у моделі “людські відносини” основна увага націлена на  утворення оптимальних умов праці для робітника. У моделі ж “людські ресурси” співробітники розглядаються як джерело невикористаних резервів і як найважлевіша можливість наладити більш раціональне планування та прийняття рішень у загальній структурі підприємства. Задоволення потреб співробітників вже не є найважлевішою метою, а становиться результатом особистої зацікавленості робітника.[13]

Термін “менеджмент людських ресурсів”  можна пояснити за допомогою наступних  трьох його характеристик:

1. відношення до фактору виробництва (людські ресурси) як до джерела доходу;
2. утворення простору діяльності для кожного робітника, щоб він міг внести свій особистий вклад у загальну справу;
3. інтеграція соціальної політики у спільну політику підприємства.

Мета цього виду менеджменту - прийняття на роботу, вміння удержати робітника, вдосконалення і професійна підготовка компетентних і зацікавлених робітників, які ефективно й результативно допоможуть реалізувати цілі підприємства.

Якщо ж поставити поруч менеджмент людських ресурсів і класичний підхід - менеджмент персоналу, то можна відразу помітити існуючи між ними відмінності, що пов’язане із різним сприйняттям місця людини у сучасному процесі виробництва. Найбільш важливими із них є наступні:

 

Менеджмент персоналу	Менеджмент людських ресурсів
людина як фактор виробництва;     людина як стаття витрат; кадрова політика як дещо другорядне; кадрова політика - справа  адміністративних служб;     м’якість курсу, відсутність менеджменту.	людина як найважливіший фактор у прагненні реалізувати цілі виробничої політики; людина як джерело доходів; менеджмент у кадровій політиці як щоденна необхідність; проблема кадрів як частина спільної взаємодії лінійного менеджменту й адміністративних служб; жорсткий курс, добре продуманий менеджмент.

Людські ресурси, на відміну від  інших ресурсів, мають певну специфіку, яка полягає в наступному:

• люди наділені інтелектом, їх реакція на зовнішнє (воздействие) – емоційно-осмислена, а не механічна, а відповідно, процес взеємодії між організацією і робітником є двустороннім;
• люди здатні до постійного вдосконалення і розвитку, а це – найбільш важливе і довгострокове джерело підвищення ефективності діяльності любої організації;
• трудове життя людини в сучасному суспільстві продовжується 30-50 років, відповідно взаємовідносини між робітником і організацією можуть мати довгостроковий характер;
• людина приходить в організацію осознано, з певними цілями і очікує від організації допомоги чи можливості для реалізації своїх цілей. Задоволеність робітника взаємодією з організацією є такою ж необхідною умовою продовження цієї взаємодії, як і задоволенність організації.

Менеджери у всьому світі виробили деякі спільні практичні підходи  до проблеми управління людськими ресурсами. Завдяки їх несумнівній очевидності  ці підходи можна назвати аксіомами.[11]

Аксіома 1: Кожна проблема підприємства – це проблема управління людськими ресурсами.

Аксіома 2: Персонал підприємства –  це не  тільки робітники    підприємства, але і ті, хто прийде на підприємство, і ті, хто його залишить.

Аксіома 3: Розуміння і зближення  цілей работодавця і робітника – найбільш короткий путь до підвищення ефективності роботи підприємства.

Аксіома 4: Кожна проблема управління людськими ресурсами – це загальна проблема для лінійних і кадрових менеджерів.

Аксіома 5: В управлінні робітниками  завжди присутній як стратегічний (управління людськими ресурсами), так й оперативний (управління персоналом) аспекти.

Основу концепції управління персоналом організації у наш час складає  зростаюча роль особистості робітника, знання його мотиваційних установлень, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед організацією.

Ситуація, що склалася у нашій країні, одночасна зміна економічних  і політичних систем несуть як великі можливості, так і великі загрози  для кожної особистості, стабільності її існування, привнесуючи значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини.

Управління персоналом у такій  ситуації отримує особисте значення: воно дозволяє об’єднати і реалізувати  цілий спектр питань адаптації особистості  до зовнішніх умов.

Можна виділити три фактори, що здійснюють вплив на людей в організації [11].

Перший – ієрархічна структура  організації, де основний засіб впливу – це відношення влада-підпорядкованість, тобто тиск на людину зверху за допомогою  примусу, контролю над розподілом матеріальних благ.

Другий – культура, тобто розроблені суспільством, організацією, групою людей  спільні цінності, соціальні норми, установлення поведінки, які регламентують  дії особистості, змушуючи її вести  себе так, а не інакше без відчутного примусу.

Третій – ринок, тобто сіть рівноправних відносин заснованих на купівлі-продажу  продукції і послуг, відносин власності, рівноваги інтересів продавця і  покупця.

Із усього сказаного вище можна  зробити висновок, що людський фактор є не тільки статтею витрат, людський фактор і його використання на підприємстві становиться стратегічним фактором та життєво важливою умовою для того, щоб підприємство могло вижити у важких і нестабільних умовах ринку.

Погляд, який існував раніше, що нібито співробітник - це джерело витрат і труднощів, якого постійно потрібно підганяти або здержувати вже відсутній. У філософії “менеджмента людських ресурсів” співробітник - це вже активи підприємства, людський капітал, від якого нема чого очікувати, якщо його розглядати якось по іншому. Це означає послаблення контролю та більшу мотивацію і стимулювання до праці, тому що наявність кваліфікованого кадрового потенціалу є головною умовою забезпечення ефективності виробництва. випуску високоякісної та конкурентноспроможної продукції, швидкого опанування науки і техніки.