Анализ внешней среды предприятия на основе ОАО “МТС”кий анализ мтс

Исходя из этого анализа видно, что для компании наиболее значимыми являются следующие факторы: емкость рынка и рентабельность отрасли. Также немаловажным оказался фактор технологических и продуктовых инноваций.

Оценка 4,5 балла из 5-ти возможных, является высокой, что говорит об отрасли сотовой связи как о высоко привлекательной.

Следующей ступенью в определении КФУ является анализ оценки о полной привлекательности отрасли и сравнение этой оценки с оценкой о неполной привлекательности.

 

Таблица 6. Полная оценка привлекательности отрасли

Факторы	Ранг	Балл	Оценка
1. Емкость рынка	0.2	4	0.8
2. Рентабельность отрасли	0.2	5	1
3. Потребность в первоначальном капитале	0.1	3	0.3
4. Продуктовые и технологические инновации	0.2	4	0.8
5. Конкурентный фактор	0.3	5	1.5
Средние показатели			4.1

 

Фактор конкуренции снизил общую оценку привлекательности отрасли, хотя и не на много - всего 4 десятых балла, что не существенно. Оценка составила 4.1 балла из 5-ти возможных, что также является высокой.

Дальнейший шаг - обозначить главные силы отрасли. Из анализа движущих сил отрасли видно, что главными движущими силами являются продуктовые инновации или инновации услуг. Данная сила получила оценку 9 - наивысшую. Немногим меньше, а именно оценку в 6 баллов, получили силы изменений в темпах роста отрасли и возможные потребительские предпочтения в товарах и услугах анализируемой компании. Самую негативную оценку получил фактор входа/выхода крупного конкурента. Это говорит о привлекательности данной отрасли и о возможной силе реакции анализируемой компании на движение крупного конкурента в рамках отрасли или выхода конкурента из отрасли.

Следующим шагом является определение возможностей и угроз внешней среды на основе Pest-анализа. Для удобства ниже приводится таблица возможностей и угроз.

 

Таблица 7. Возможности и угрозы внешней среды

Факторы	Возможности	Угрозы
Политические	Наличие рыночной экономики в стране; Строительство новых дорог и направлений; Стабильная политическая ситуация в стране; Наличие узнаваемого логотипа.	Услуги компании не являются новыми на российском рынке.
Экономические		Рост темпов инфляции; Снижение покупательской способности рубля; Резкое повышение курса доллара и отсутствие стабилизации.
Социальные	Приток молодых специалистов с легкостью осваивающих новые технологии; Увеличение рождаемости.	Высокий уровень коррупции и преступности; Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих обеспечить высокий уровень социального потребления.
Технологические	Появление современных технологий и высокоэффективного оборудования; Вложение инвестиций в усовершенствование предоставляемых услуг.	Доступность современных технологий конкурентам.

 

Далее определяю основные факторы, формирующие оценку конкурентной ситуации. Для этого обращаюсь к конкурентному анализу по методике Майкла Портера.

Из данного анализа видно, что основными факторами являются силы, образующие прямую угрозу в частности это размер и количество конкурентов в отрасли. Я рассматривала данную отрасль применительно к приморскому краю. Здесь важным является факт поглощения мелких компаний более крупными и опытными, именно поэтому уже существующие конкуренты представляют собой наибольшую угрозу.

Также немаловажную роль имеет угроза со стороны потребителей. Население растет, что несет за собой риск потери возможных потребителей, а также уже имеющихся.

Завершающим шагом в определении КФУ является определение основных конкурентов из карты стратегических групп. Здесь явно видно, что основными конкурирующими компаниями являются «МТС», «Мегафон» и «Билайн». Все они члены стратегической группы лидеров. Одну из ключевых ролей на приморском рынке сотовой связи играет компания «НТК». Здесь надо помнить, что около половины жителей приморского края выбрали своим оператором именно компанию «НТК». Компания «Акос» хоть и стоит вдали от основных конкурирующих групп, и доля ее составляет всего около 5-ти процентов, но являет собой стабильно держащуюся на плаву компанию.

 

2.8 Комплексная оценка о привлекательности отрасли

 

Итак, теперь заключительный этап, в котором я формирую заключение о привлекательности или непривлекательности отрасли.

Принимая во внимание размеры рынка сотовой связи в Приморском крае, и учитывая его специфичность и заполненность, потенциала для его роста практически нет. Есть фактор расширения за счет установления новых вышек связи в еще недоступных регионах, т.е увеличение зоны покрытия компаний.

При степени проникновения сотовой связи за 100% самих операторов больше интересует уже не увеличение абонентской базы, а рост доходов.

Общее влияние движущих сил благоприятное. Потенциала для входа крупных компаний-конкурентов нет, т.к. приморский рынок сотовой связи пресыщен и имеет место только поглощение имеющихся мелких компаний, т.е. открывается возможность для оставшихся крупных компаний в плане увеличения собственной рыночной доли. Это снижает привлекательность для вхождения новых компаний на данный рынок.

В данной отрасли присутствует стабильность спроса на услуги связи. Появления услуг-заменителей не предвидится, предпочтения потребителей могут измениться и в этом могут выиграть только компании, предоставляющие большое количество тарифов. Но, показатель ARPU (доход на одного абонента) на Дальнем Востоке постепенно снижается, приближаясь к общероссийской величине, хотя до сих пор на 10-15% превышает ее. В среднем доход от одного абонента на Дальнем Востоке составляет сейчас около $12.

Конкурентные силы будут сильнее, т.к. экономическая ситуация вынуждает сбавлять обороты в развитии, инвестиции становятся более рискованными. Конкуренция возрастет. Еще раз замечу о возможном уходе с рынка мелких компаний, либо продажу их акций более крупным стабильным компаниям.

Перспективы получения прибыли оцениваются мной как средние опять же из-за нестабильной и непростой экономической ситуации в стане. Возможен большой спад спроса на услуги и заметное снижение в развитии абонентской базы.

Конкурсы, проводящиеся новым регулятором - Россвязьохранкультурой - на получение лицензий на частоты во всех субъектах ДВФО, дают право работать в нужных диапазонах на определенных территориях. Например в 2008 «Акос» выиграл лицензии на Приморский край.

В целом, в течение ближайших 2-3 лет тренд развития рынка сотовой связи сохранится. Единственное, поскольку количество абонентов ограничено, - конкуренция сместится в сферу обслуживания абонентов. Операторы будут изо всех сил стараться удержать хороших абонентов, следовательно, будут улучшать стандарты обслуживания, вводить программы лояльности и т.п.

 

3. Применение результатов анализа внешней среды в стратегическом планировании предприятия ОАО «МТС»

 

Учитывая проведенный мною анализ внешней среды, можно перейти к выбору стратегии развития компании «МТС».

Итак, я буду основываться следующими подходами:

Матричным подходом - матрицы БКГ и GE/МакКинзи;

Ситуационным подходом.

Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его услуг потребителями. Рынок сотовой связи хоть образован давно, но до сих пор является растущим. Здесь постоянно разрабатываются новые услуги, способные удовлетворить развивающиеся потребности потребителей, появляются новые технологии. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди безжалостных конкурентов, предлагая услуги, которые смогут конкурировать с услугами любых сотовых компаний.

 

3.1 Выбор стратегии развития на основе матрицы БКГ

 

Для выбора стратегии матричным подходом, необходимо определить кем является компания «МТС». В матрице БКГ используются критерий темпа роста рынка и относительная доля на рынке.

Для построения матрицы БКГ откладывают максимальное и минимальное значения изменения рынка на вертикальной оси матрицы. Полученный диапазон является возможным диапазоном роста рынка.

На горизонтальной оси матрицы - диапазон изменений роста рыночной доли анализируемого предприятия. Полученное поле матрицы делится на четыре квадрата (рис. 6).

В данной матрице «МТС» может являться одной из четырех групп на рынке: «Звезды» и «Дойные коровы» занимают лидирующее положение в относительно развитой отрасли, а «Знаки вопроса» и «Собаки» занимают незначительную долю рынка на развивающемся и, соответственно, малопривлекательной отрасли. Т.к. компания «МТС» занимает лидирующее положение в относительно развитой отрасли - что говорит о ней как о компании «Звезда», необходима наступательная стратегия в данной отрасли. Долю рынка необходимо сохранять или увеличивать.

 

Рис. 6. Матрица БКГ

 

Итак, наступательная стратегия.

 

3.2 Выбор стратегии развития компании на основе матрицы МакКинзи/GE

 

Исходя из матрицы Genaral Electric, компания соответствует высокому уровню конкурентоспособности и соответствует высокому уровню привлекательности предлагаемых услуг. В данном случае место, занимаемое компанией «МТС» будет эквивалентно «Звездам» в матрице БКГ. И здесь рекомендуется стратегия агрессивного роста.

 

3.3 Выбор стратегии развития основываясь на ситуационном подходе

 

Ситуационный подход предполагает выбор стратегии исходя из позиции фирмы на рынке и из степени зрелости отрасли. Позиционируя компанию «МТС» на рынке сотовой связи как компанию-лидер, я предлагаю оборонительную или удерживающую стратегию. Предполагает сохранения фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительна или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной политики. Это может быть либо боязнь ответных мер конкурентов или боязнь быть монополистом. Такую политику проводят солидные фирмы для известных для них рынков. В рамках оборонительной стратегии все действия компании направлены на защиту своей доли рынка. Необходимо противодействовать конкурентам, находящимся в одной с «МТС» стратегической группе. Как вариант имеют место всевозможные технологические ухищрения и совершенствования, тем самым ставить своих конкурентов в тяжелое положение в имитировании услуги или другого новшества. Также может быть прямая конфронтация в плане рекламной борьбы, отстаивая свои права и позицию на рынке сотовой связи как лидера.

Теперь выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли. Рынок сотовой связи является растущим, и компания может использовать стратегию улучшения обслуживания абонентов. Свою клиентскую базу компания «МТС» наработала и теперь важным моментом является то, как компания будет бороться за уже имеющихся абонентов и привлекать новых. Здесь очень многое зависит от качества связи и качества обслуживания своей клиентской базы.

Также компания «МТС» уже применяет стратегию покупки конкурирующих фирм. Имея денежный потенциал и умение привлекать инвестиции из вне, компания занимается скупкой менее сильных компаний сотовых операторов, что способствует ее продвижению по территории РФ и увеличению рыночной доли компании.

Таким образом, скомпоновав все полученные данные о возможных стратегиях развития, необходимо определить основную и следовать ей.

Стратегия, которую «МТС» может использовать в своей деятельности является комбинированной и состоит из 2-х частей: стратегии № 1 «стратегия интенсивного роста» и стратегии № 4 «стратегия горизонтальной интеграции».

В рамках стратегии интенсивного роста нужно попытаться увеличить продажи за счет разработки улучшенных или абсолютно новых услуг. Обновить линейку тарифов, т.е. улучшить имеющиеся тарифы, повысить функциональность - добавить больше услуг. Улучшить качество приема, обслуживания в салонах.