Анализ внешней и внутренней среды на примере ОАО "ВТБ24"

3. В рамках  ОАО Банк ВТБ будет рассмотрен  вопрос о создании единого центра ответственности за контроль и мониторинг реализации стратегических инициатив и приоритетных проектов в Группе – Проектного офиса;

4. Управление  реализацией стратегических инициатив  будет интегрировано в процессы  управления Группой. Краткий отчет  о ходе реализации приоритетных инициатив будет ежеквартально выноситься на рассмотрение Управляющего комитета Группы;

5. В дополнение  к этому, на верхнем уровне будут сформированы основные этапы, финансовые и качественные цели по ключевым направлениям развития бизнеса Группы. Ход реализации стратегии и статус достижения запланированных показателей будет регулярно коммуницироваться. Наблюдательному совету, инвесторам и рынку.

Основной задачей  данной стратегии является определение  целевых ориентиров по развитию бизнеса  Группы ВТБ в 2010-2013гг. Поставленные цели опираются на детальный анализ рыночной ситуации и положения Группы на целевых рынках.

Их выполнение позволит достичь поставленных целей  по повышению капитализации.

В то же время, целевые  показатели могут корректироваться как в рамках процессов годового финансового планирования, так и  по результатам реализации отдельных  инициатив.

Статус и этапы реализации стратегии будут на регулярной основе коммуницироваться заинтересованным сторонам.

Достижение  поставленных целей позволит Группе ВТБ создать бизнес принципиально иного масштаба и эффективности. Продолжится стратегия диверсификации бизнеса, которая приведет к созданию в рамках Группы ВТБ нескольких сильных бизнес-направлений, имеющих значимый вес в прибыли Группы.

Будет обеспечен  существенный рост доходов при качественном улучшении их структуры: расширении клиентской базы, росте доли высокомаржинальных сегментов и направлений бизнеса и доли комиссионных доходов. Будет существенно усилена инфраструктура и улучшена система управления бизнесом Группы. Таким образом, будет снижена концентрация и повышена прозрачность бизнеса и, как результат этого, повышена устойчивость и предсказуемость финансового результата.

К 2010г. в Группе ВТБ сформирована система управления по модели «Стратегического холдинга», предусматривающая наличие единой стратегии развития компаний Группы, единый бренд, централизованное управление финансовой эффективностью и рисками, унифицированные системы контроля, координацию процессов планирования и отчетности, фокус взаимодействия на распространении лучших практик и выработку единых стандартов.

Действующая система  предусматривает осуществление руководства по двум направлениям:

- Административный менеджмент – управление дочерними компаниями в рамках организационной структуры Группы. Для осуществления административного менеджмента используется механизм корпоративного управления – реализация прав Головного банка как основного акционера, посредством участия его представителей в органах управления Дочерних компаний;

- Функциональное управление – координация по бизнес-направлениям и направлениям поддержки и контроля в рамках Группы в целом. Функциональная координация является дополнительным механизмом управления, обеспечивающим экспертную проработку управленческих решений на стадии их подготовки.

На общегрупповом  уровне действует Управляющий комитет Группы ВТБ (УКГ ВТБ), который рассматривает стратегии развития различных направлений бизнеса, бизнес-планы Группы и ее участников, анализирует отчеты по их выполнению, оценивает ситуацию с ликвидностью и рисками, курирует реализацию приоритетных проектов, одобряет стандарты, подходы и принципы функционирования Группы.

Основной целью  стратегии развития системы управления Группы ВТБ в 2010-2013гг. является модификация ее с учетом целей и задач нового этапа развития Группы, в том числе усиление роли продуктовых- и бизнес-направлений.

Заключение

В декабре 2006г. Наблюдательным советом ОАО Банк ВТБ была принята «Стратегия развития ОАО Внешторгбанк, а также его  дочерних российских и иностранных организаций на 2007-2010гг.». К настоящему моменту большинство определенных в ней задач реализовано: в несколько раз вырос объем бизнеса; успешно проведено IPO, а затем – дополнительная эмиссия акций; значительно укреплены позиции в корпоративном и розничном бизнесе; успешно запущены и развиваются новые направления – инвестиционный бизнес, дочерние финансовые компании; существенно увеличена зарубежная сеть. За это время также произошли важные изменения в мировой экономике и финансовом секторе. Все это создает необходимость принятия ОАО Банк ВТБ обновленной стратегии, определяющей приоритеты на новом этапе развития бизнеса ОАО Банк ВТБ и кредитных и финансовых организаций, в которых ОАО Банк ВТБ имеет возможность определять решения, принимаемые такими организациями

В данной курсовой работе были рассмотрены следующие основные разделы: анализ текущей ситуации: развитие Группы ВТБ в 2007-2010гг. и итоги реализации стратегии;  влияние финансового кризиса на деятельность Группы; основные вызовы, с которыми сталкивается Группа на текущем этапе развития; основные положения стратегии развития Группы ВТБ в целом на период до 2013г.; основные цели, основные задачи в направлениях поддержки и контроля; влияние реализации стратегии на финансовые показатели Группы; реализация стратегии: основные механизмы и способы контроля реализации стратегии.

Список  использованной литературы

1. Петрова А.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. СПб: Питер 2008 – 496 с.;
2. Годовой отчет за 2010-2011 гг. ОАО «ВТБ 24»
3. Стратегия развития Группы ВТБ 24 на 2010-2013 гг.
4. Сайт http://www.vtb24.ru