Анализ уровня мотивации персонала в ФГУП «Госкорпорации по ОрВД»

6 этап - устранение потребности - человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Заметим, что даже знание логики процесса мотивации сполна не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях..

Значительным фактором является то, что мотивационный процесс изменчив, а его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. При всем том, сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, нередко противореча друг другу либо, напротив, усиливая действия отдельных потребностей Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия..

Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, - это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, безусловно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность отношений «работник - общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного труда. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.. Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса.

Процессуальные теории мотивации

Основные процессуальные теории мотивации: В. Врума, Адамса и Э. Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей и, в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий. В своей концепции Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2003. С. 206..

Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получили название ожидания, и оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека и его стремление к достижению поставленной цели.

Поскольку ожидание является вероятной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.В. Врум выделяет ожидание 2-х типов:

а) ожидания человека, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает взаимосвязь: затраты труда - результаты;

б) ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результаты - вознаграждение. Кроме того, для объяснения мотивации к труду теория ожидания вводит понятие валентности Валентность - это удовлетворенность или неудовлетворенность вознаграждением, оценка ценности вознаграждения. Если отношение к вознаграждению негативное, то валентность отрицательна; если вознаграждение имеет ценность - положительна; если же безразличное - нулевая. .

В. Врум утверждает, что итоговая оценка, определяющая мотивацию человека, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, 1) работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов (З - Р));

2) что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание справедливого вознаграждения (Р - В));

3) оценку возможного вознаграждения (валентность).

В соответствии с этим Егоршин Егоршин А.П. Управление персоналом. -Н.Новг.: Дело, 2003. С. 72 выводит формулу: Мотивация = (З - Р) * (Р - В) * валентность На основании вышеуказанной формулы видно, что степень мотивированности человека, необходимая для решения организационных задач, будет создаваться путем обеспечения достаточно высокого уровня ожиданий и неотрицательной валентности, то есть подчиненные должны осознать, что от их усилий зависит определенные результаты труда, за которым последует вознаграждение. .

Оценивая теорию ожидания, многие авторы убеждены, если значение любого из трех факторов для определения мотивации будет мало, то мотивация будет слабой. Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса, где автор утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное с достижениями других людей. Человек субъективно определяет отношение полученного результата или вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

Индивидуальные доходы Доходы других лиц

Индивидуальные затраты Затраты других лиц

Если в результате сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, то происходит демотивация личности, в результате чего эффективность труда понижается и человек начинает, чтобы "восстановить справедливость", - снижать деловую активность, требовать повышения заработной платы и улучшения условий труда, продвижение по службе и т.д. Но если людям переплачивают, то свое поведение они менять не склонны. Теория справедливости позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления людьми. Руководитель должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе.

К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей Э. Лока. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность к ним, их приемлемость, сложность и т. п Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средствами мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия..

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности В рамках партисипативного управления работники получают право самостоятельно принимать решение, касающиеся средств и методов выполнения поставленных перед ними задач, привлекаются к консультированию по специальным вопросам; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу. .Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. Теория Портера-Лоулера основывается на предположении, что сама работа является источником удовлетворения потребностей, но при этом подчеркивается важность вознаграждения за работу как элемента мотивации. Теория ожидания, справедливости, постановки целей и модель Портера-Лоулера объясняют то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе; дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Изложенные теории говорят о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется. Несмотря на принципиальное различие, все теории имеют нечто схожее, позволяющее сделать определенные выводы для создания эффективной системы мотивации Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2007. №5 С. 48.

Выводы по Главе 1.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что понятие мотивация, как и любой другой научный термин, имеет множество различных трактовок и подходов к его пониманию. В самом общем виде мотивация понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.

Краткая характеристика предприятия

ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» располагается по адресу Матвеевское шоссе 28а

ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» создано в целях удовлетворения потребностей пользователей воздушного пространства в аэронавигационном обслуживании, обеспечения безопасности и регулярности полетов воздушных судов.

В составе филиала 13 центров ЕС ОрВД: 1 ЗЦ, 7 РЦ и 5 ВРЦ, которые объединены в 10 Центров ОВД: Хабаровский, Владивостокский, Южно-Сахалинский, Николаевский-на-Амуре, Охотский, Охинский, Комсомольский-на-Амуре, Советско-Гаванский, Благовещенский и Экимчанский. Возглавляет коллектив Зиновьев Виктор Яковлевич.

Филиал оказывает услуги по АНО в воздушном пространстве над Хабаровским и Приморским краями, Амурской, Сахалинской и Еврейской автономной областью и в воздушном пространстве за пределами РФ над нейтральными водами Охотского и Японского морей, где ответственность за ОрВД и контроль за соблюдением внутригосударственных и международных требований, стандартов, норм и процедур в области использования ВП и деятельности в области авиации возложена на РФ. Аэронавигация Дальнего Востока расположена на юго-востоке России. Площадь района ответственности филиала около 2,5 миллионов квадратных километров. Вдоль сухопутной границы России расположено воздушное пространство Китая и КНДР, над нейтральными водами ВП района ответственности Аэронавигации Дальнего Востока граничит с воздушным пространством, в котором ответственность за ОрВД возложена на органы ОВД КНДР и Японии.

Цель создания Дальневосточного объединенного районного центра управления воздушным движением:

 обеспечение заданного уровня безопасности полетов при обслуживании воздушных судов на трассах (риск столкновения 0,99×10 -8; в настоящее время 6,89×10 -8);

 увеличение пропускной способности воздушного пространства на трассах (25 ВС/час, в настоящее время 16 ВС/час);

 снижение эксплуатационных расходов на организацию воздушного движения;

 удовлетворение потребностей отечественных и зарубежных авиакомпаний в аэронавигационном обслуживании и использовании воздушного пространства и снижение их экономических потерь;

 повышение эффективности решения задач национальной безопасности;

 интеграция системы организации воздушного движения РФ в мировую аэронавигационную систему на основе внедрения концепции CNS / ATM ИКАО.

В международной воздушной гавани – Хабаровске – успешно эксплуатируется отечественная аэродромная автоматизированная система ААС УВД «Синтез А2». К 2012 году планируется автоматизировать и «юго-восточные воздушные ворота России».

В предприятии разработана, внедрена и сертифицирована на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2008 система менеджмента качества (СМК).

Анализ уровня мотивации персонала в ФГУП «Госкорпорации по ОрВД»

Руководство ФГУП «Госкорпорации по ОрВД» для стимулирования труда работников использует экономические и социальные методы мотивации.

Экономическим методом мотивации является зарплата.

В настоящее время оплата труда работников ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» осуществляется в соответствии с системой оплаты труда, установленной коллективными договорами филиалов, введенными в действие с 01.04.2010 года, локальными нормативными актами Предприятия, трудовым законодательством РФ.

В целях обеспечения повышения уровня реального содержания заработной платы работников ФГУП «Госкорпорация по ОрВД»:

с 01.10.09 г. размер тарифной ставки 1–го разряда ЕТС по оплате труда работников ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» увеличен с 4 450 руб./мес. до 4 649 руб./мес., индексация тарифной ставки 1–го разряда ЕТС по оплате труда работников ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» проведена в размере 4,472%;

с 01.07.10 г. размер тарифной ставки 1–го разряда ЕТС по оплате труда работников ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» увеличен с 4 649 руб./мес. до 5 058 руб./мес., индексация тарифной ставки 1–го разряда ЕТС по оплате труда работников ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» проведена в размере 8,8%.

Средняя заработная плата работников ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» по отношению к 2009 году увеличилась на 20,8 % и составила 58 845 руб. в месяц.

Средняя заработная плата работников в 2010 году составила:

руководители полетов – 112 521 руб. в месяц (увеличилась на 20,5% по сравнению с 2009 годом);

диспетчеры, осуществляющие непосредственное управление воздушным движением – 85 015 руб. в месяц (увеличилась на 19,0% по сравнению с 2009 годом);