Анализ стилей руководства

     Представительство Nestlé в России действует с 1995 года. Генеральный директор представительства  — Стефан Де Локер.

     В России Nestlé контролирует следующие предприятия:

     шоколадная  фабрика «Россия» (Самара)

     Рузская кондитерская фабрика (посёлок Тучково, Московская область)

     фабрики мороженого в Жуковском и Тимашевске

     кондитерская  фабрика «Алтай» (Барнаул)

     кондитерская  фабрика «Камская» (Пермь)

     фабрика растворимого кофе (Тимашевск)

     завод детского питания (Вологда)

     завод питьевой воды «Святой источник» (Кострома)

     фабрика корма для домашних животных (посёлок  Ворсино, Калужская область)

     фабрика «Быстров» — растворимые каши.

     и др.

     В июне 2010 года компания объявила о начале строительства фабрики по производству продукции Maggi (суповые концентраты) в Вязниковском районе Владимирской области. Как ожидается, первая очередь производства будет запущена уже через год, инвестиции составят 1,6 млрд руб.

     Nestlé  контролирует (по данным самой  компании) в России 40 % рынка растворимого  кофе, 40 % кулинарной продукции, 50 % готовых  завтраков и 20,5 % рынка шоколада. В 2008 объем продаж в России  — 50 млрд руб. (рост на 26 %).

     Основными конкурентами Nestlé являются Unilever, PepsiCo, Kraft Foods и Groupe Danone. Nestlé с большим отрывом опережает их: доходы следующей за ней в списке «Global 500» компании Unilever более чем в полтора раза меньше доходов Nestlé 

     2.2 SWOT-анализ 

     Под SWOT-анализом, понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п. Угроза — это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ (появление новых конкурентов, товаров-заменителей и т.п.).

     SWOT-анализ может быть проведен в течение любого реально имеющегося времени - от 1-2 часов до нескольких дней. Если в первом случае выводы приходится делать на основе экспресс-опроса, то при наличии 2-3 дней удается предварительно изучить документы, провести необходимые интервью, разработать модель ситуации и детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками. SWOT-анализ целесообразно проводить с использованием несложных графологических средств.

     На  первом этапе SWOT-анализа перечисляются слабые и сильные стороны организации по схеме:

• сильные стороны;
• слабые стороны;
• угрозы;
• благоприятные возможности.

     Таким образом, формируются четыре списка, которые затем удобно расположить  в виде матрицы, представленной в  таблице 3.

     Затем рассматриваются различные сочетания  сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями. При этом на пересечении строк и столбцов можно располагать как различные стратегические мероприятия, обусловленные конкретным сочетанием сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями, так и количественные оценки значимости взаимодействия сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями.

     Получены  следующие результаты, представленные в таблице 4

Таблица 3- Матрица SWOT-анализа

Таблица 4

Количественная  оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней  среды

 

     Вторым  шагом анализа будет количественная оценка по 5-балльной шкале сочетания сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. При оценке по 5 бальной шкале следует учесть, что мах 5 баллов будет на пересечение либо самых сильных сторон и возможностей или самых слабых сторон и угроз. Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды (таблица 4).

     Количественная  оценка сильных и слабых сторон позволяет  расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы на решение  различных проблем.

     После определения количественных характеристик  следует сформулировать проблемы, возникшие  на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле компании, которое представлено в таблице 5.

 
 

     Сформулированные  таким образом проблемы могут  быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

     Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой. Наиболее значимыми для организации ООО «NESTLÉ» являются представленные в таблице 6. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 6 - Количественная оценка наиболее значимых для организации проблем

 

      2.3 Формирование дерева  целей ООО «NESTLÉ» 

     Дерево целей – это графическая схема, которая демонстрирует разбивку общих целей на подцели. Вершина схемы интерпретируются как цели, ребра или дуги – как связи между целями. Метод дерева целей является главным универсальным методом системного анализа. Дерево целей увязывает цели высшего уровня с конкретными средствами их достижения на низшем производственном уровне через ряд промежуточных звеньев. Данный метод позволяет человеку привести в порядок собственные планы (личные или профессиональные), увидеть свои цели в группе.

     Идея метода дерева целей впервые была предложена американскими исследователями Ч.Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Свое название схема получила благодаря сходству с перевернутым деревом. Данный метод ориентирован на получение подробной и устойчивой структуры целей, проблем, направлений, то есть такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась.

     Дерево целей позволяет человеку выявить возможные комбинации, обеспечивающие наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры полученной путем разделения общей цели на подцели. При построении дерева целей следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур. Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой. Конкретизация целей сверху вниз должна расти: чем выше уровень, тем качественнее формулируется цель.

     Метод дерево целей широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Метод используется в программно-целевом планировании и управлении при разработке целевых комплексных программ.

     Дерево целей увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. Цель высшего порядка (генеральная, главная цель) соответствует вершине дерева, в ветвях дерева располагаются локальные цели (задачи), которые обеспечивают достижение целей верхнего уровня. Основным требованием к дереву целей является отсутствие циклов. Представление целей начинается с верхнего уровня, затем они конкретизируются. Основным правилом разукрупнения целей является полнота - каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.

     Этапы построения дерева целей

     1.   Определение вершины дерева, то  есть общей цели организации;

     2. При развертывании общей цели  в иерархическую структуру предполагается, что реализация целей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

     3. Каждая ветвь дерева описывает  конкретный конечный результат,  выраженный каким-либо показателем;

     4.   Подцели одного уровня не взаимосвязаны между собой;

     5. Фундамент дерева целей должны  составлять задачи в виде формулировок, которые могут быть выполнены  определенным способом в установленные  сроки.