2.3 Цели и задачи подразделений и функциональных подсистем организации.

1. Управление планом производства и поставками продукции:
• выполнение объема работ в соответствии с установленным планом;
• соблюдение сроков выполнения работ;
• соблюдение сроков доставки потребителю.
2. Управление качеством продукции:
• снижение процента брака;
• max качества продукции.
3. Управление ресурсами:
• распределение ресурсов.
4. Управление развитием производства:
• освоение новых программ;
• достижение высокого уровня технической оснащенности предприятия;
• освоение прогрессивного автоматизированного производства.
5. Управление социальным развитием персонала:
• повышение квалификации сотрудников;
• обеспечение условий труда сотрудников;
• оснащение подразделений усовершенствованной техникой;
• премирование.
6. Охрана окружающей среды:
• сокращение объемов выбросов;
• проведение мероприятий « ЗА ЧИСТЫЙ МИР».

 

2.4 Построение «дерева целей» организации.

       Дерево  целей — структурированная, построенная  по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная  цель («вершина дерева»); подчиненные  ей подцели первого, второго и  последующего уровней («ветви дерева»).

       Название  «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей  напоминает по виду перевернутое дерево.

       При формировании дерева целей следует  помнить, что достижение каждой цели должно быть организационно обеспечено, т.е. для ее реализации необходимо создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы  на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают  действия, направленные на ее достижение.

       Цели  организации не только придают смысл  ее деятельности и ориентируют в  отношении внешней среды, но и  способствуют интеграции коллектива организации  на основании единства устремлений  его членов; могут мотивировать организационную  деятельность индивидов; являются основой  формирования организационной структуры; представляют собой источник стабильности в организации. 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Структура управления организацией.

3.1 Принципы построения структуры управления организацией.

       Организационная  структура  —  это   целостная   система,   специально разработанная  таким  образом,  чтобы  работающие  в  ее  рамках  люди  могли  наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

       Структура управления организацией – это порядок  расположения составных элементов  управляющей системы, ее внутренняя организация, позволяющая выполнять  необходимые функции управления.

       Организационная система управления организацией оптимально распределяет функциональные обязанности, права, ответственность, а также  способы взаимодействия между входящими  в ее состав управленческими подразделениями  и работниками.

       Для успешного функционирования структура  должна соответствовать стратегии  организации и среде ее функционирования. Также не должно быть серьезных противоречий между элементами ОСУ.

       Элементами  организационной системы управления являются управленческие работники  и орган управления. Отношения  между элементами ОСУ поддерживаются с помощью горизонтальных и вертикальных связей.

       Организационная структура управления отражает цели и задачи организации и меняется вместе с ними. Она зависит от организационно-правовой формы предприятия, размера организации, фазы ее жизненного цикла и уровня развития информационных технологий.

       Решения по общим вопросам в организации  с такой структурой принимаются  коллегиально.

       Каждый  линейный руководитель разгружается в  своей деятельности с помощью  функциональных руководителей, которые  являются комплексными специалистами  в определенной сфере управления.

        Виды отношений  внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:

1. линейные отношения – это отношения между руководителем и его подчиненными;
2. функциональные отношения – это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации.

3.2 Организационная структура ОАО «Рудгормаш».

       Управление  предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной  структуры. Структура предприятия  и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления необходимо было обеспечить эффективное  распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось  выполнить следующие условия:

1. решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведение разных подразделений;
2. все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
3. на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

       Следует отметить, что структура управления может изменяться во времени в  соответствии с динамикой масштабов  и содержания функций управления, в связи с изменяющимися требованиями окружающего мира и т.п.

       На ОАО «Рудгормаш» используется дивизиональная ОСУ. Она предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений. Основными типами структур с определениями являются региональные и продуктовые структуры, а также структуры, ориентированные на покупателя. 
 

       

       

         

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Достоинства данной структуры:

1. Четкое разграничение ответственности;
2. Высокая гибкость и адаптивность системы;
3. Высокая самостоятельность структурных единиц;
4. Разгрузка высшего звена;
5. Простота коммуникационных связей;
6. Кадровая автономия, высокая мотивация.

       Недостатки  данной системы:

1. Сложная координация;
2. Повышенные затраты за счет дублирования должностей;
3. Сложность осуществления единой политики;
4. Разобщенность персонала;
5. Слабый синергетический эффект.

3.3 Разработка предложений по изменению существующей структуры ОАО «Рудгормаш».

       Проанализировав имеющуюся на предприятии ОАО «Рудгормаш» организационную структуру можно сделать вывод о ее несовершенстве. Основным «узким местом» структуры является то, что такие отделы как налогообложение и бухгалтерия разделены что может привести к ошибкам из-за не полной информации.

       Как видно из ОСУ эти два подразделения  не взаимодействуют между собой. Можно убрать зам. директора и  вместо него поставить финансового  директора.

     Организационные  изменения в организации требуют  быстрых, сконцентрированных, но в то же время взвешенных мер. В результате должна  быть осознана организационная структура, обеспечивающая эффективное управление хозяйственной деятельностью.

      Организационная структура должна содействовать  созданию такой совокупности управленческих воздействий, которая способна обеспечивать надежность организации на длительный период времени. Эффективной следует  считать структуру, которая, не смотря на управленческие расходы и число уровней иерархии, обеспечивает возможность принимать ее в рамках эффективные управленческие решения.

         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Обычно  считается, что работник сам знает, как надо действовать. Однако, как  показывает практика, не всегда записи в трудовых книжках являются гарантией  профессионализма, а должностные  инструкции дают весьма туманное представление  о том, что конкретно нужно  делать. Процесс адаптации новых  сотрудников многократно упрощается при наличии документов, регламентирующих деятельность и дающих четкое представление  о желаемом для компании результате этой деятельности. Возможность анализировать  процесс с выделением основных этапов позволяет оценивать эффективность  деятельности до завершения процесса и прогнозировать будущие результаты с вероятностной точностью. Разработанные  технологические регламенты являются наиболее конкретными и подробными должностными инструкциями и могут  с успехом применяться для  обучения новых сотрудников, помочь им быстрее адаптироваться в новой  среде и приобщиться к корпоративной  культуре компании. Фактически у них  появляется возможность обучиться  прогрессивной эффективной технологии выполнения своей работы и получать результаты в том виде, в котором  те должны быть переданы на следующий  процесс.

       Однако  недостаточно регламентировать деятельность конкретного исполнителя, гораздо  важнее согласовать работу различных  исполнителей и включить ее в единый процесс. Взаимосвязь горизонталей регламентируется согласованием требований на стыке отдельных участков бизнес-процесса, которые мы прорабатывали особенно тщательно. Стандартизация процессов  и согласование требований фиксировались  документально, т.е. параллельно был  сформирован документооборот по всей деятельности, и не в виде громоздких и неудобоваримых таблиц по движению документов, а в форме понятных, легко читаемых схем.

        Новая организационная  структура всегда представляет собой  модель наиболее рациональной и оптимальной, а, следовательно, более эффективной  системы управления деятельностью компании. Но превратить эту модель в действенный инструмент управления можно, только наполнив конкретикой.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

       В современных условиях организационная  структура зачастую является главным  препятствием на пути роста компании и перехода из состояния малого предприятия  в категорию среднего. Превратить понятие «структура» из формального  набора документов «положение о подразделениях - штатное расписание - должностные  инструкции» в действенный инструмент управления - реальная возможность  создания гибкой инновационной компании, способной приспосабливаться к  быстро изменяющимся условиям рынка.