Анализ производства и конкуренции

             сопоставимый ассортимент производимой продукции;

             использование одних и тех же распределительных каналов;

             примерно одинаковый уровень вертикальной интеграции;

             предоставление покупателям примерно одинакового набора услуг и технической помощи;

             выделение одних и тех же черт продукта для привлечения одной и той же группы покупателей;

             упор на идентичные технологические подходы;

             продажа по тем же прейскурантам.

Методика картирования стратегических групп предполагает ряд этапов:

1. Определение признаков, согласно которым различаются конкурентные позиции фирм. (Типичные переменные: уровень цены/качества, территориальный охват, степень вертикальной интеграции, широта ассортимента и т.д.)

2. Нанесение фирм отрасли на график, на котором в качестве переменных используется пара выделенных на первом этапе признаков.

3. Объединение фирм, которые попадают на одно и то же стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

4. Вычерчивание кругов вокруг каждой стратегической группы, причем диаметр круга пропорционален величине доли данной группы фирм в объеме доходов от продаж в целом по отрасли.

Чтобы точно нанести на карту стратегические группы, необходимо придерживаться следующих принципов:

Во-первых, корреляция двух переменных, откладываемых по двум осям графика, не должна быть высокой,

Во-вторых, наносимые по осям графика переменные должны отражать существенные отличия позиций конкурентов,

В-третьих, переменные, наносимые на оси графика, не должны быть ни количественными, ни непрерывными,

В-четвертых, размер вычерчиваемых на карте кругов должен быть пропорционален суммарному объему продаж фирм соответствующих групп,

В-пятых, если существует более двух переменных, которые могут быть использованы в качестве осей графика, то следует строить несколько графиков.

Анализ стратегических групп дает более глубокое понимание процесса конкуренции. Прежде всего, изменения отраслевых условий могут благоприятно сказываться на позиции одних стратегических групп и неблагоприятно - на позиции других, что может заставить фирмы из подвергающихся суровому воздействию групп переходить в другие более привилегированные стратегические группы. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, то на карте стратегических групп отмечают в виде стрелки предполагаемое направление перехода - это помогает более ясно представить картину конкурентной борьбы.

Вторым моментом, на который следует обратить внимание при анализе является определение зависимости между потенциалом прибыли различных стратегических групп и сильными и слабыми сторонами рыночных позиций каждой группы.

Одним словом, чем теснее располагаются стратегические группы на карте, тем сильнее будет конкурентная борьба. Самыми близкими (после фирм одной и той же стратегической группы) являются конкурирующие фирмы из соседних стратегических групп. Часто фирмы, расположенные в разных секторах карты, могут вовсе не конкурировать друг с другом.

Анализ конкурентов включает:

             изучение действий и поведения ближайших конкурентов

             распознавание стратегий конкурентов

             определение того, кто собирается стать главным игроком в отрасли

             прогнозирование следующих шагов конкурентов.

Рис. 4 КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП ПИВОВАРЕННОЙ ИНДУСТРИИ США

1.7.Определение ключевых факторов успеха.

Ключевые факторы успеха (КФУ)определяют финансовый и конкурентный успех в той или иной отрасли. Ключевые факторы успеха подчеркивают то, что должно пристально изучаться всеми фирмами отрасли - специфические результаты, решающие для достижения успеха в производстве и на рынке, которые оказывают самое непосредственное влияние на рентабельность компании. КФУ в пивной промышленности являются: использование пивоваренных мощностей (для поддержания низких издержек производства), разветвленная сеть оптовиков (для получения доступа к максимально возможному числу розничных магазинов) и умная реклама (заставить потребителя покупать особую марку пива и, следовательно, толкать продажу пива через действующие оптово-розничные каналы). КФУ в отраслях готовой одежды: модный стиль (стимулирует спрос потребителя) и эффективность производства (для поддержания продажных цен на конкурентоспособном уровне). В отраслях, производящих оловянные и алюминиевые банки, в которых затраты на перевозку пустой тары значительны, КФУ являются: расположение заводов вблизи потребителей и сбыт продукции в пределах экономически обоснованной зоны перевозок (доля на региональном рынке имеет гораздо большее значение, чем доля на национальном рынке).

Определение ключевых факторов успеха - основная задача стратегического анализа. Только в самом конце, когда руководство достаточно хорошо знает состояние отрасли, можно сделать вывод о том, какие факторы имеют большее значение для успеха в конкурентной борьбе, а какие меньше. По большому счету КФУ могут служить фундаментом стратегии бизнеса - часто компания может добиться преимущества в конкуренции, концентрируя свои усилия на одном или нескольких ключевых для данной отрасли факторах успеха.

КФУ меняются при переходе от одной отрасли к другой, а также с течением времени в пределах одной и той же отрасли по мере того, как меняется характер движущих сил и условия конкуренции. В любой данный момент времени любая отрасль, как правило, характеризуется 3-4 факторами успеха. И даже среди этих трех-четырех один или два, обычно, важнее остальных. Поэтому разработчики стратегий не должны увлекаться отнесением большого числа факторов к числу ключевых. Цель определения ключевых факторов успеха состоит в выделении основных факторов, имеющих решающее значение для достижения успеха в конкурентной борьбе, среди менее важных.

Представление заключения о привлекательности отрасли в целом.

Это заключительный этап, роль которого состоит в оценке общей ситуации и представления обоснованных заключений об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли. Но даже если будет сделан вывод о непривлекательности отрасли с точки зрения внутриотраслевых моментов, то она может оказаться привлекательной с точки зрения отдельной компании, которая неплохо устроилась в отрасли, или с точки зрения посторонней фирмы, которая обладает достаточными для приобретения какой-то действующей в отрасли компании ресурсами, чтобы превратить вновь приобретенную компанию в одного из основных участников отрасли.

Оценка привлекательности отрасли с точки зрения отдельной компании отрасли предполагает учет следующих дополнительных аспектов:

             конкурентная позиция компании в отрасли, будет ли позиция компании усиливаться или ослабевать (прочная позиция лидера пусть даже не в столь привлекательной отрасли может все же приносить довольно внушительную прибыль),

             потенциал компании воспользоваться уязвимостью более слабых конкурентов (тем самым, переведя непривлекательную отраслевую ситуацию в потенциально интересную для компании возможность),

             изолирована ли данная компания (или способна она защищаться) от действия факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной,

             увеличивает ли продолжающееся участие компании в производстве данной отрасли ее возможности укрепления своих позиций в других отраслях, в которых она представлена.

Окончательное заключение о привлекательности отрасли и конкурентной ситуации в ней будет иметь важное значение для выбора стратегии компании.

2. Заключение.

Стратегический менеджмент – это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий .

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- выбор и разработка стратегии фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;

- выбор степени интеграции и систем управления;

- управление комплексом «стратегия - структура – контроль»;

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Стратегия – это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа – портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная.

Выделяются три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия.

В настоящее время в России недостаточно используется потенциал стратегического менеджмента. Ему уделяют незаслуженно мало внимания. Большинство предпринимателей на вопрос о стратегии фирмы лишь пожимают плечами и говорят: «Какая стратегия в наших условиях? Нам бы выжить».

Такой подход изначально неправильный. Именно в условиях неопределенности лучше всего иметь различные стратегии на все случаи жизни. Особенно данный вопрос становится актуальным в настоящее время (в условиях кризиса). Это время не только глобального спада экономики, но и время когда можно наиболее плодотворно осуществить свою стратегию. Занять те ниши рынка в которых не смогли удержаться другие фирмы. В данный момент в большей степени пострадали лишь те фирмы у которых не было четких долгосрочных стратегии, те же у кого это было хоть и потеряли часть прибыли за счет уменьшения покупательской активности, но все же продолжают оставаться довольно мощными конкурентами.

3. Список используемой литературы:

1.     Акулов     В.,     Рудаков     М.     К     характеристике     субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. -1998. - №4

2.     Дуфала    В.    Инструментарий    для    формирования    стратегии предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №1

3.     Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 1998

4.     Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - №4.

31