Анализ проблем неопределенности и риска,влияющих на принятие управленческого решения

      Высокий уровень неопределенностей. Приглашение пришло за сутки до начала конференции из-за того, что ожидали согласия министра на участие в конференции. В приглашении была допечатка, что это не просто конференция, а смотр достижений швейных компаний. Директор компании стал решать проблему – посылать или не посылать специалистов, если посылать, то с какими образцами продукции, а если не посылать, то по какой причине. Привычный порядок и содержание процедур подготовки управленческих решений были нарушены. Однако в результате ночного спурта кое-какие образцы удалось подготовить и уставшие невыспавшиеся специалисты поехали на конференцию.

      Сверхвысокий уровень неопределенностей. Текст приглашения долгое время лежал у секретаря директора «Пчелка». Приглашение перекладывали с места на место и в конце концов потеряли. Директор помнил примерное время начала конференции, но остальных реквизитов у него не было. Каждый день мысль о конференции не давала ему покоя. Он просил секретаря найти приглашение или хотя бы вспомнить адрес. Однако все попытки реализовать какое-либо решение не удавались. 
 
 

2.4. Анализ ситуации расширения торговой базы предприятия

      Ситуация. Директор задумал подготовить решение о расширении торговой базы швейного предприятия «Пчелка». Он поручил своим специалистам подготовить информацию для этого решения по следующим направлениям.

• результаты маркетингового анализа о возможном  спросе;

• предложения  о конкретной организационной форме  торговой

организации и требуемых специалистах,

• возможные  контрагенты по строительству или  аренде помещении;

• возможные  форс-мажорные ситуации;

• сроки  осуществления такого расширения.

      После ознакомления с собранными сведениями было принято решение об аренде четырех небольших магазинов без изменения организационной формы компании. Однако это решение не было выполнено полностью из-за выявившейся экономической нецелесообразности и трудности подбора добросовестных профессиональных работников.

      Вопросы. В каких типовых процедурах подготовки УР возможны существенные неопределенности для данной ситуации? Набор ключевых неопределенностей и соответствующих им рисков. Какие стратегии можно использовать для уменьшения рисков?

      Обсуждение  ситуации. В состав типовых процедур подготовки УР входят: информационная подготовка, разработка вариантов УР, согласование вариантов с надзорными органами, выбор (принятие) одного решения, утверждение одного решения. Неопределенности в данной ситуации могут возникнуть за счет невыполнения какой-либо процедуры и за счет действий в рамках самой процедуры. В предложенной ситуации явно выполняются только две процедуры из пяти: информационная подготовка и принятие решения. Каждая невыполненная процедура может внести целый букет неопределенностей. Таким образом, в процессе подготовки решения уже заложена неизбежность появления неопределенностей. Среди выполняемых процедур наибольшее количество неопределенностей будет в принятии решения, так как не указан метод выбора решения.

      Набор ключевых неопределенностей и сопутствующих  им рисков рассмотрим на примере процедуры: «Информационная подготовка».

      Набор ключевых неопределенностей можно  выявить из перечня

задании, порученных специалистам для подготовки УР.  

Форс-мажорные ситуации                                        Форс-мажорные ситуации

Результаты маркетингового                                     Недостаток покупателей

анализа

Профессионализм персонала                                   Неукомплектованность

Договоры на строительство                                      Нарушение договора

Сроки ввода в действие                                            Неготовность торговой фирмы 

Рис.4 Соответствия возможных неопределенностей и рисков. 

Рассмотрим  возможности пяти стратегий управления рисками'

• Уклонение от деятельности, содержащей большой риск. В данном случае риск нельзя оценить как большой, поэтому стратегия неэффективна;

• Принятие полной ответственности за риск и распределение риска среди непосредственных участников бизнеса. Учитывая, что руководитель не согласовывал свое решение и не утверждал его, полная ответственность ложится только на него. Поэтому эти две стратеги использоваться им не будут;

• Создание сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью. Данная стратегия будет полезна для компании и может снять часть ответственности с руководителя предприятия «Пчелка»;

• Страхование ответственности за риск. Эта стратегия является универсальной и широко используется в мире бизнеса. Для данной ситуации ее также можно использовать;

•     Сокращение возможных отрицательных последствий от риска

с помощью  предупредительных мер. Эта стратегия предполагает заключение предварительных соглашений о намерениях аренды или строительства торговых помещений Она может быть использована для данной ситуации.

      Выводы. Рассматриваемая ситуация, несомненно, приведет к большим рискам, если не учитывать при подготовке УР источники появления неопределенностей и приемов снижения возможных рисков.

Заключение

      Принятие  управленческих решений является одним  из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия. Для  российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в  условиях неопределённости. Неопределённость обусловлена социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами, а также быстро меняющимися обстоятельствами.

      Управленческие  решения подразделяют на рациональные решения, решения, основанные на суждении и интуитивные решения. Наиболее эффективными являются рациональные управленческие решения, так как они не основываются на прошлом опыте, а обосновывается  с помощью объективного аналитического процесса.

    Процесс  принятия  решений   в  технологическом  аспекте  можно  представить  как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы. Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки.

      На  практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости.  Правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости помогают менеджерам принять наиболее верное управленческое решение, несмотря на недостаточность информации об окружающей среде.

Список  использованных источников

1. Управленческие решения: разработка и выбор/под ред. Ю.В. Вертаковой-М.: КноРус, 2005.-280 с.
2. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения/под ред. В.М. Гранатурова–М.: Дело и сервис, 2002.-112 с.
3. Принятие управленческого решения/под ред. Н.Л. Карданской-М.: Юнити, 1999.- 323 с.
4. Психология менеджмента/под ред. Л.В. Карпова-М.: Гардарики,1999. 300 с.
5. Принятие решений в организации/под ред. О.А. Кулагина-СПб.: Сентябрь, 2001. 275 с.
6. Персональный менеджмент/под ред.  С.Д. Резника-М.: ИНФРА-М, 2002. 587 с.
7. Разработка управленческого решения/под ред. В.В. Ременникова-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 400 с.
8. Психология управленческой деятельности/под ред. В.А. Розановой-М.: Альфа-Пресс, 2003. 430 с.
9. Управленческие решения/под ред. Э.А. Смирнова-М.: ИНФРА-М, 2002. 379 с.
10. Управленческие решения/под ред. Ю.Н. Тронина, Ю.С. Масленченкова-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.256 с.
11. Социально-психологические аспекты управления коллективом/под ред. А.П. Устюкенина, Ю.А. Утюмова-М.: ИНФРА-М, 2003. 439 с.
12. Управленческие решения/под ред. Р.А. Фатхутдинова-М.: ИНФРА-М, 2002. 369 с.

Приложение 1.

Матрица эффективности ПРУР. 

Уровни неопределенности