Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО «Энерготекс»

     Руководство текущей деятельностью Обществом  осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.

     Права и обязанности   директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки  и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

     К компетенции директора относятся  все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

     Директор  Общества организует выполнение решений  общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

     Директор  без доверенности действует от имени  Общества, в том числе:

     - распоряжается имуществом Общества  для обеспечения его текущей  деятельности в пределах, установленных  уставом и внутренними документами  Общества;

     -представляет  интересы Общества как в Российской Федерации, так и за ее пределами;

     -председательствует  на общем собрании акционеров;

     - утверждает штаты, заключает трудовые  договоры с работниками Общества,

     применяет к этим работникам меры поощрения  и налагает на них взыскания;

     -представляет  Общество в отношениях с третьими  лицами без доверенности;

     -имеет  право выдавать доверенности, предъявлять  иски, пользоваться всеми

     -правами  от имени Общества, предоставленными  законодательством истцу, ответчику  и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.;

     -совершает  сделки от имени Общества, самостоятельно  в пределах своей компетенции  или после утверждения их органами  управления.

     Существовавшая  организационно-управленческая структура  ЗАО "Энерготекс" являлась линейно – функциональной  по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:

• компаний малого и среднего размера;
• для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

     Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена  для выполнения однотипных повторяющихся  операций. ЗАО «Энерготекс» благополучно работал по такой схеме при  стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми Москвой разнарядками. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:

• внутренние организационные связи ясно очерчены;
• система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;
• система управления и контроля относительно проста;
• может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;
• относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

     Функциональная  административно-командная структура  управления не соответствует тем  экономическим реалиям, в которых  оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед  ним, а именно:

• выход на новые рынки;
• создание в структуре завода нескольких центров прибыли;
• создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

     Функциональная  структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.

     Основными из них можно назвать:

• развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для ЗАО "Энерготекс" это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);
• ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
• структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;
• руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;
• большинство структурных подразделений ЗАО "Энерготекс" по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

     Структура управления ЗАО Энерготекс, просуществовавшая  долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных  машиностроительных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления акционерным обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

     Заключение

     На  сегодняшний день была проделана  огромная работа по совершенствованию  структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

     В данной курсовой работе основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления предприятия ЗАО «Энерготекс» можно выделить следующие:

      - повышение профессионализма в  управлении.

     (непрофессионально  принятое решение негативно сказывается  на функционирование всего предприятия в целом). Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников;

     - применение современных технологий  управления. Информация требует  должного внимания (независимо от  того из каких источников она  получена).Ни одно управленческое  решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

     Принять эффективное управленческое решение  не такая простая задача.

     Выработка и принятие управленческого решения  – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработать и принять управленческое решение невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме.

     Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

     В процессе управленческой деятельности руководителю зачастую необходимо  пользоваться услугами консультантов. Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.

     Необходимо  контролировать каждый шаг выполнения принятого решения. Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.

     Управленческий  процесс надо, по возможности, автоматизировать.

     На  столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер, который он должен уметь эффективно использовать. Переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления.

     Структурные блоки должны быть ориентированы  на товары, рынок, потребителя, а не на выполнение функций и т.д.

     Численность административно управленческого персонала предприятия ЗАО «Энерготекс» нуждается в рациональном снижении.   Однако простое сокращения числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры компании в целом, так как наряду с сокращением численности управленцев необходимо перестроить и систему информационных потоков и принятия решений. В  противном  случае  ос-вободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми.

     Приведенные рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления на предприятие ЗАО «Энерготекс»  не являются исчерпывающими. Поэтому надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием.    

Список  литературы

1. Алексеев Н.С. Эволюция систем и организационное проектирование. // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №4.
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2005.
3. Американский капитализм и управленческие решения (теория и методы принятия решений)/ Под ред. Л.И. Евенко. -М.:Наука,2003.
4. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя. – М.: ИНФРА-М, 2007.
5. Аронов И.З., Ляпина Г.И. Анализ структур управления в рыночных условиях. // Методы менеджмента качества. - 2009. - № 5.
6. Базилевич Л. А., Соколов Д. В., Франева Л. К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. – Л.: ЛФЭИ, 2007.
7. Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2006.
8. Винокуров В.А. Организация стратегического планирования на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2008.
9. Достижение качества через преобразование. Подход к улучшению управленческой деятельности: Информ. бюл. Ассоциации Деминга / Под ред. Ю.Т. Рубаника. — М.: МГИЭТ (ТУ), 2007. — 98 с.
10. Елекоев С. и др. Реструктуризация промышленных предприятий//Вопросы экономики, 2004, N9
11. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии. — М.: Проспект, 2005.
12. Зорин Ю.В. Новое качество предприятия // Стандарты и качество. —2003. — № 10.
13. Коноков Д., Рожков К. Реструктуризация крупных предприятий - благо для малых // Деловой визит, 2008, N2
14. Лынник Н.В. Новые организационные структуры, ориентированные на ускорение использования научно-технических достижений. //Вопросы изобретательства. 2004. №5.
15. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2002. №1.
16. Маслов В.И. Стратегическое управленине персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.: Финпресс, 2006.
17. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. — М.: ИНФРА—М, 2005.
18. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд. перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008.
19. Файоль А. Учение об управлении. — М.: ИНФРА, 2004.