Анализ организационной структуры управления предприятием

Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Пермский национальный исследовательский

политехнический университет»

Кафедра (Менеджмента и маркетинга)

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По менеджменту

на тему:

Анализ организационной структуры управления предприятием

              Выполнил студент

              Гуманитарного факультета

              Заочного отделения

              Специальность:

              «Маркетинг»

              Группа МАР-10С

              Анфалов Сергей Владимирович

              Проверил преподаватель:

              Комаров Сергей Владимирович

Пермь, 2011 г.

Содержание

Введение

1. Организационная структура управления предприятием

1.1. Основные типы организационных структур управления

1.2. Основные виды организационных структур управления

1.3 Проектирование организационных структур

2. Анализ организационной структуры управления предприятием

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ структуры управления «Деловое прикамье»

2.3 Функциональные обязанности сотрудников

2.4 Недостатки представлено организационной структуры

2.5 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления

Заключение

Список использованной литературы

Введение

   Организационная структура управления предприятием в последнее время рассматривается как основной механизм, определяющий эффективность деятельности предприятия. Развитие рыночной конкуренции ставит вопрос разработки научно обоснованной организационной структуры необычайно остро. В связи с этим, актуальность выбранной темы заключается в адаптации организаций к современной рыночной экономике. Для здорового существования организации на рынке необходима внутренняя (организационная) слаженность в работе, рабочие взаимоотношения между работниками, а также элементы мотивации и контроля. В данной работе речь пойдет об организационной составляющей рабочего процесса, при которой происходит наиболее оптимальное для организации распределение прав и обязанностей (функций) между отдельными подразделениями и работниками предприятия, а также правила взаимоотношений между ними.

Наиболее важной в сфере организационного управления является обоснованная разработка и формирование структуры системы управления. Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав, как самой системы в целом, так и  содержание отдельных элементов системы управления, регулируя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства, а также в зависимости от неких аспектов внешней среды, которые воздействуют на организацию. Так или иначе в процессе управления происходит делегирование правил и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками. Для повышения эффективности работы руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. А что в строительстве здания, помимо фундамента, крыши и стен, занимает очень важное место? - именно каркас (скелет). Какова сила скелета, такова сила организации. Отсюда и внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях. 

Вопросы формирования эффективной структуры управления в настоящее время становятся все более актуальными. Сегодня широко признается, что на определенном этапе развития фирмы ее организационная структура может стать препятствием к ее успеху, и тогда возникает вопрос о реструктуризации фирмы. Возникает проблема, решение которой требует изменения в распределении прав, задач и ответственности работников и/или структурных подразделений в соответствии с изменениями стратегических и тактических целей организации при сохранении основных организационных конструкций и взаимодействий.

В данной работе рассмотрена актуальная на сегодняшний день тема – «Анализ организационной структуры  управления предприятием».

   Целью работы является проведение анализа организационной структуры управления  предприятием.     
Предмет исследования:  анализ организационной структуры управления предприятием.

Для более подробного исследования на пути достижения целей курсовой необходимо изучить практическое применение теоретических навыков.  Объектом исследования было выбрано предприятие средств массовой информации деловая газета «Деловое Прикамье».

Газета «деловое прикамье» осуществляет свою деятельность в области деловых СМИ. Это один из хорошо сложенных рынков, достаточно хорошо развивающихся, но с небольшим количеством конкурентов

1. Организационная структура управления предприятием

Организационная структура управления – это распределение прав и обязанностей между отдельными подразделениями и работниками предприятия и правила взаимоотношений между ними.

Любая производственная система (предприятие, фирма, концерн и т.д.) состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления.

1.1. Основные типы организационных структур управления

Современная организация – это сложный комплекс, эффективность работы которого обеспечивается механизмом управления, учитывающим деятельность всех подразделений, и работников предприятия и устанавливающим внутренние связи между ними. В зависимости от характера этих связей применяются различные организационные структуры, условно разделяемые на бюрократические и адаптивные.

Концепцию бюрократического подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Ключевые положения этой концепции таковы:

1)       четкое разделение труда и иерархичность, где нижестоящий подчиняется вышестоящему.

2)       наличие формальных правил, норм и обезличенность сотрудников при выполнении должностных обязанностей;

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов, работающих на единую цель.

Другой тип организации структур управления предприятием — адаптивный (или органический). Имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации.

Адаптивная структура управления позволяет гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности.

Из плюсов данной структуры можно выделить:

1)       решения принимаются на основе обсуждения, доверия, но не власти, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

2)       правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

1.2. Основные виды организационных структур управления

Далее будут рассмотрены самые распространенные, по мнению многих исследователей (И.В. Корнеева, Н.А. Сафронов, О.И. Волков), виды бюрократических и адаптивных организационных структур управления:

            Линейная организационная структура:

Простейшая структура, использующаяся на малых предприятиях, занимающихся одним видом деятельности. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из последовательно подчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Руководитель в такой структуре называется линейным и выполняет как административные, так и другие функции, которые могут делегироваться на руководителей более низкого уровня.

Данная организационная структура дает возможность оперативного принятия и выполнения управленческих решений, а также возможность применения и оценки эффективности данной структуры без привлечения менеджера-экономиста. Именно описанные преимущества обуславливают широкое распространение данной структуры в сфере малого и среднего бизнеса.

   Существуют также недостатки данной структуры, которые заключаются в ограничении инициативы у работников низших уровней управления, а также неспособность предприятия быстрой адаптации к рыночным условиям.

                               Функциональная организационная структура:

Здесь каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга функций. В данной структуре линейные и функциональные руководители выполняют свои функции и отдают распоряжения вне зависимости друг от друга.

   Сокращение звеньев согласования и уменьшение дублирования работ – ключевые плюсы данной организационной структуры. Однако затрудняется коммуникация, из-за неоднозначного распределения ответственности, процедура принятия решений довольно длительная, а также возникают конфликты между директивами разных функциональных руководителей.

            Линейно-функциональная организационная структура:

   Структура органов управления, состоящая из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и обслуживающих их функциональных подразделений.

Как и другие структуры управления, линейно-организационная структура обладает преимуществом обеспечивать профессиональную специализацию сотрудников, позволяет точно определить места принятия решений. Однако данная структура с трудом реагирует на изменения внешней среды, а значит является менее гибкой.

                               Проектная организационная структура

Временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Осуществляя деятельность при помощи данной структуры, происходит комплексный подход к реализации проекта, что прогнозирует получения высококачественного результата по определенному проекту. Все усилия концентрируются на решении одной задачи, что означает усиление ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. Однако происходит дробление ресурсов, и появляется сложность поддержания целостности потенциала компании.

                               Матричная организационная структура

Является более сложным представителем адаптивного типа структур, где исполнители работают по принципу двойного подчинения (одновременно руководителю функциональной службы и руководителю проекта).

В такой структуре полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов — работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами. В связи с этим, отличительной чертой организационной структуры управления матричного вида является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами.

Используя данную структуру предприятие в силах быстро реагировать на изменения внешней среды, а также демонстрировать высококачественные результаты одновременно по большому количеству проектов. Усилена личная ответственность руководителя, как за проект, так и за его элементы; сокращена нагрузка на высший эшелон власти путем передачи полномочий руководителю среднего звена. Однако данная структура имеет сложность внедрения и эксплуатации и успех зависит от личных взаимоотношений между сотрудниками. Вероятность появления дополнительных расходов в связи с содержанием большего количества руководителей.

1.3 Проектирование организационных структур

   В теории управления нет общепризнанной методики, позволяющей создать рациональную организационную структуру, в связи с этим можно предложить следующий план реструктуризации, созданный на основании различных изученных источников: