Анализ организации взаимодействия и полномочий на примере ООО «Инмарко»

     3. Рекомендации по совершенствованию 

     В каждой компании есть свои недостатки, я предлагаю рекомендации   компании «Инмарко».На мой взгляд они актуальны для них. 

     1). Решение психологических проблем,  связанных с делегированием полномочий.

     Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. (Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры.) Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности.

     Начнем  с того, что руководители могут  создать систему контроля, необходимую  для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также  определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства  и оказания влияния. Кроме того, большую  часть неуверенности подчиненных  можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос  критиковать подчиненного, чтобы  указать на недостатки в работе. 

     2). Самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы.

     Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло  изложить, что хотят. Подчиненный  может не решиться задать вопросы  из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования. 

     3). Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия.

     Как следствие, работник может принимать  ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. Например, управляющий  по маркетингу, получивший задание  увеличить сбыт бытовых ЭВМ «Рейдио Шэк», может принять ответственность и выполнить это задание только в том случае, если получит полномочия провести рекламную кампанию и использовать мотивационные стимулы по отношению к торговым агентам.

     К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались  в ситуации, когда на вас возложена  ответственность за задания, которые  нельзя выполнить удовлетворительно  из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее  поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

     Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят  привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства тою, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

     Эти вознаграждения могут выступать  почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное  звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия  работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что  подчиненный видит четкую связь  между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением  личных потребностей. Так же важно  для высшего руководства создать  систему стимулирования руководителей  за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

     Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные  с этим концепции ответственности  и организационных полномочий.

     Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение.

     Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязательно  выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

     Если  предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем  делегирования полномочий вместе с  задачами.

     Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

     Полномочия  ограничены планами, процедурами, правилами  и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней  Среды, например, законами и культурными  ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

     В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой  значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между  уровнями полномочий, которые проявляются  в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

     Линейные  полномочия - это полномочия, которые  передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

     Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс  создания иерархии называется скалярным  процессом. 
Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

     Прежде  чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного  аппарата.

     Административный  аппарат выполняет так много  функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной  аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий  и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант  обслуживающего аппарата. Однако следует  помнить, что на практике редко можно  провести резкую границу между этими  типами.

     Классификации консультативного, обслуживающего и  личного аппаратов описывают  штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.

     Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения  принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными  полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

     Ограничение нормы управляемости. Число работников, подчиняющихся непосредственно  руководителю, составляет его норму  управляемости. Если норма управляемости  не будет соответствующим образом  ограничена, возникнут путаница и  перегрузка руководителя. Потенциальная  возможность путаницы в полномочиях  может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

     Делегирование редко бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

     В ходе курсовой работы была достигнута поставленная цель, а также решен  ряд задач, а именно:

      - рассмотрена сущность делегирования, ответственности и полномочий в организации;

     - приведена классификацию делегируемых полномочий;

     - описаны препятствия к эффективному делегированию полномочий;

     - даны рекомендации по эффективному делегированию полномочий в организации 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Библиографический список литературы 

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 1998. – 256 с.
2. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений сред. Проф. Образования. – М.:Мастерство, 2002. – 288 с.
3. Кабушкин Н.И. основы менеджмента: Учеб. для ст-тов ВУЗов. Минск: Изд. центр «эконом-пресс», 1998 – 284 с.
4. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с анг. – М.: Дело, 1998. – 800 с.
5. Основы менеджмента в 2-х ч.: Учебник/ Под ред. А.И. Афоничкина, А.Ф. Полякова; СКИ МУПК. – Саранск: Б.И.
6. Основы менеджмента: Учеб пос. для ВУЗов/ Научн. ред. А.А. Радугин. – М.: Центр, 1997. – 432 с.
7. Основы менеджмента: Учеб. Для ВУЗов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др./Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Шк., 2001. – 367с.
8. Основы менеджмента: Учеб. По. М.: Изд. Дом «Дашков и К», 2000. – 176 с.
9. Петров Н.А. Основы менеджмента: Учеб. Пос. для ст-тов ВУЗов. М.: Изд-во ассоциации строительных вузов, 2000. – 132 с.
10. Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. – СПб., 2008
11. Албастова Л.Н. Технология Эффективного менеджмента. – М., 2008
12. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. – М., 2009
13. Бреддик У. Менеджмент в организации. – М, 2009
14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2008
15. Подпорин Ю. Малые предприятия-2007
16. Власов В. И., Крапивин О.М. Комментарий к законодательству о малых предприятиях. -, 2009
17. Анискин Ю. П. Организация и управление малым бизнесом. – М.: Финансы и статистика, 2006
18. Лапуста М. Г., Старостин Ю. Л. Малое предпринимательство. -  М.: -2008
19. Лапуста М. Г., Поршнев А. Г. Предпринимательство. -  М.: ИНФРА-М, 2008
20. Губарев В. Г. Основы экономики предпринимательства. -  Ростов-на-Дону: Феникс 2008Блинов А. О, Шапкин И. Н. Малое предпринимательство. Теория и практика. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2009
21. Грибов В. Д., Менеджер в малом бизнесе. – М.: Финансы и статистика, 2002
22. Тейлор Федерик Уинслоу, “Менеджмент”, - М., 1992 г.
23. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты. / М.: ИНФРА-М, 1996.
24. Современный бизнес: Учеб. в 2 т. Т. 1: Пер. с англ. / Д. Дж. Речмен, М. Х. Мескон, К. Л. Боуви, Дж. В. Тилл. - М.: Республика, 1995.
25. Управление персоналом организации: Ученик / Под ред. А. Я. Кибанова. / М.: ИНФРА-М, 1997.