Анализ мотивации персонала на ООО "АСБЕСТОВСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ"

Персонал на предприятие  принимался согласно штатному расписанию. Так как цех расположен вдали  от городской черты, то подобрать  персонал по квалификационным способностям оказалось крайне тяжело. Первоначально  принимали рабочими основного производства людей, имеющих лишь моральный стимул к работе, присваивая им 2 (низший) разряд, затем, шаг за шагом обучаясь основам  производства, рабочие стремились повысить свою квалификацию. Организовывались рабочие места, требующие специальных  навыков и особых знаний по ведению  технологического процесса, а также  обслуживанию оборудования. Приглашались специалисты кондитерской промышленности, которые проводили учебу с  персоналом, как основного, так и  вспомогательного производства. Затем  путем отбора наиболее способных  к обучаемости рабочих допускали  на рабочие места, требующие особых знаний и навыков. Создавали аттестационную комиссию, участники которой разработали  состав показателей для деловой  оценки (аттестации) рабочего и определили методы, с помощью которых оцениваются  показатели. По результатам анализа  исходных данных проводили оценочную  беседу руководителя с работником. Что касается рабочих производственного  подразделения - им присваивали 3, 4, и 5 квалификационные разряды.

В середине 1998 года был принят технолог, с помощью которого производились  и производятся все технологические  процессы, освоение новых видов изделий, постоянный контроль за тщательным соблюдением всех технологических режимов. Одновременно велась работа по созданию и оснащению лаборатории. Принята зав. лабораторией, а также лаборант, переведенная из числа рабочих, которые строго следили за качеством сырья и выпускаемых изделий. Вспомогательные рабочие, такие, как слесари, электрики, сварщики, грузчики принимались, естественно, мужчины с оплатой согласно штатному расписанию.

Организация оплаты труда. В  цехе труд рабочих оплачивается по часовым тарифным ставкам, сдельно-прогрессивной, повременной системе оплаты. К  отработанному рабочему времени  производилось начисление премии в  размере 70% (в сезон - с сентября по май месяц 100%), а также уральский  коэффициент. В конце 1997года ввели  сдельно - прогрессивную систему  оплаты труда.

С 1998 года, как на пищевом  производстве, так и административном аппарате в организации оплаты труда  были произведены изменения. Сдельно - прогрессивная оплата труда и  повременно - премиальная заменены на контрактную систему оплаты труда, включающую в себя перечень обязанностей с определенной суммой заработной платы  с учетом уральского коэффициента, не зависимо от количества и качества производимой и реализованной продукции.

Влияние таких факторов "стимулирования" труда отрицательно отразился на росте производительности труда, на изменение в численности и  структуре персонала.

Эффективное использование  потенциала работников включает:

планирование и совершенствование  работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников. 

 

2.2 Анализ мотивации  персонала на предприятии

Основная масса работников на предприятии (не менее 80%) относится  к одному из существующих типов мотивации, как преимущественно ориентированные  на оплату труда и другие нетрудовые ценности, здесь мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Руководителями предприятия  были разработаны и внедрены следующие  основные формы стимулирования работников:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на предприятии, материально - вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, тем самым обозначаем и основу организации оплаты труда - потребительский бюджет работника. В качестве такого бюджета на предприятии используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму. На данном предприятии 98% работающих работают именно по найму, независимо от сложности и тяжести выполняемых работ. Помимо тарифной части заработной платы, которая регулируется в зависимости от минимальной заработной платы, в структуру зарплаты входят премии, надбавки, доплаты, а также выплаты, не связанные непосредственно с результатами труда или трудовым вкладом. Здесь на пищевом производстве начисляются премии, в размере 10% от фонда заработной платы данного подразделения; остальным работникам, получающим заработную плату по контрактной системе оплаты труда, премии выплачивают 1-2 раза в год к профессиональным праздникам, но на усмотрение руководителя предприятия. Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Для руководителей, специалистов, ИТР и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Заработная плата на хлебокомбинате сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных  предприятиях. Заработок работника  на данном предприятии определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в  труде и включать различные доплаты  и премии.

Система внутрифирменных  льгот работникам предприятия включает:

Установка на предприятии "кухни" для продажи горячих напитков и закусок;

Продажа продукции предприятия  своим работникам со скидкой (10%);

Полная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно на транспорте хлебокомбината;

Доплаты за стаж работы на предприятии  в размере 1 оклада; доплаты производятся за каждые 5 лет работы.

Предоставление частично оплачиваемых (50% от стоимости) санитарно-курортных  и профилактических путевок при  наличии медицинских показаний, в порядке очередности, но не чаще, чем 1 раз в 3 года. Путевки предоставляются  персоналу, имеющему стаж работы на данном предприятии не менее 5 лет.

Материальная помощь работникам, оказавшимся в трудной жизненной  ситуации, например, при необходимости  денежных средств на оплату непредвиденного  длительного лечения (травма, операции и т.д.), в экстремальных случаях (пожар в квартире работника, в случаях кражи имущества в крупных размерах) в размере 1 оклада работника. Материальная помощь предоставляется по мере необходимости при предоставлении всех необходимых документов, подтверждающих факт сложившейся ситуации, но не чаще, чем один раз в 3 года.

Предоставление ссуды  на неотложные нужды (строительство  и приобретение жилья, мебели, товаров  народного потребления) в размере 20% от годовой заработной платы работника  сроком от 1 до 3-х лет.

Вопросы о распределение  и выдаче средств на санитарно-курортное  лечение и отдых работников, предоставление материальной помощи и ссуды рассматривает  администрации совместно с советом  трудового коллектива.

Единовременное пособие  выплачивается:

в связи с уходом на пенсию;

работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

Кроме того, производятся следующие  выплаты:

частичная оплата ритуальных услуг работникам предприятия в  размере 2-х тысяч рублей;

женщинам при рождении ребенка в размере, предусмотренном  законодательством российской Федерации;

в случае смерти работника  в результате несчастного случая на производстве в размере 2-х тысяч  рублей;

малообеспеченным многодетным  семьям оказывается материальная помощь при оплате за детский сад в  размере 50% от стоимости услуг дошкольного  учреждения.

Нематериальные  льготы и привилегии персоналу:

предоставление права  на скользящий, гибкий график работы матерям, имеющим малолетних детей, детей-инвалидов, например, работа только в дневное  время;

предоставление отгулов  за определенные достижения и успехи в работе, например за отработанный год без больничного листа  предоставляется два отгула.

Моральное поощрение работников включает:

Занесение работника на доску  почета;

Запись благодарности  за успехи и достижения в трудовой книжке;

награждение памятными значками, знаками внимания, ценными подарками.

Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

Создание благоприятной  социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива осуществляется следующим образом:

Все уровни управления и  рабочие пользуются общей базой  информации о политике и деятельности хлебокомбината, в результате чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

Поощрение частных и прямых связей путем проведения планерок (1 раз в неделю по понедельникам) цеховых  собраний и собраний малых групп (1 раз в месяц по результатам  труда, вопросам решения коллективных и трудовых споров, проведения совместных праздников и мероприятий);

Каждую осень устраиваются спортивные встречи и один раз  в год - коллективные туристические поездки. На хлебокомбинате создана собственная футбольная команда, которая участвует в городских турнирах, и товарищеских встречах между предприятиями города. Это увеличивает сплоченность персонала, его моральный дух.

Примером удовлетворенности  условиями работы может служить  минимальный уровень травматизма  и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень  низкая текучесть кадров, наличие  спектра удобств и услуг, предоставляемых  организацией: комната отдыха для  рабочего персонала, где установлена "кухня" для продажи горячих  напитков и закусок; неукоснительное  соблюдение режима труда и отдыха; регулярное обеспечение коллектива средствами бытового и медицинского обслуживания; постоянный контроль за чистой, уровнем шума и освещенностью рабочей среды.

Продвижение работников по службе.

Переход к новым технологиям  требует значительных затрат, связанных  с обновлением знаний, переподготовкой  работников. Считается, что переподготовить  работника дешевле чем заменить его. Роль хлебокомбината сводится к определению требований к количеству, и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах на подготовку, которые разрабатываются и передаются в Центр занятости населения г. Асбеста. Само обучение осуществляется в специально обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования.

Администрация хлебокомбината решает следующие задачи в области  подготовки, переподготовки кадров и  повышения их квалификации:

1. определение потребности  в обучении кадров по отдельным его видам;

2. правильный выбор форм  и методов подготовки, переподготовки  и повышения квалификации;

3. изыскание средств для финансирования обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Для последовательного повышения  квалификации рабочих, получения ими  технических знаний, необходимых  для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных  работ, тарифицируемых по более высоким  разрядам данной специальности, хлебокомбинат  заключил договора с Центром занятости  населении г. Асбеста на организацию:

производственно-технических  курсов;

курсы целевого назначения;

обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

При производственном обучении на месте специалист основного производства, в роли которого выступает работник (пекарь) более высокого разряда  передает свой опыт по выполнению технологических  операций выпечки хлеба, а обучаемый  воспринимает этот опыт - учится работать. По ходу своего обучения мастер предоставляет  обучаемому все большую самостоятельность, переходя от объяснений к текущим  замечаниям, напоминаниям и советам.

Производственное обучение на месте осуществляется в три  этапа:

1. Период упражнений, когда  показываются, осваиваются и закрепляются  типичные приемы и операции;

2. Период выполнение учебно-производственных  заданий, когда с помощью освоенных  типичных приемов и операций  выполняются ряд постепенно усложняющихся  заданий и их комбинаций;

3. Период самостоятельной  работы, когда обучаемый выполняет  работы на рабочем месте, которое  он займет после обучения, приучается  к самостоятельной работе. Третий  период заканчивается квалификационным  испытанием.

Сроки такого обучения составляют 3 месяца. Теоретические занятия  и производственное обучение проводится в пределах продолжительности рабочего дня. При такой форме обучения, работник принимается на работу как  стажер-ученик. Во время обучения ему  выплачивается заработная плата  по самому низкому разряду. После  обучения ему присваивается соответствующая  квалификация.