Анализ мотивации персонала на ООО "АСБЕСТОВСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ"

Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических (утилитарных, материальных), но и мотивирующих (моральных, социальных, психологических) факторов. Поэтому теоретикам и практикам  казалось логичным, что изменение  характера труда в целях повышения  соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию и повысить производительность [17, с.586].

Многие организации пытались реализовать эти теоретические  выводы посредством программ "ОБОГАЩЕНИЯ" труда, перестраивая работу и расширяя ее так, чтобы она приносила больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю: ему  дают почувствовать сложность и  значимость поручаемого дела, независимость  в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность  за данное задание, ощущение того, что  он выполняет отдельную и полностью  самостоятельную работу [17, с.586].

Процессуальные теории рассматривают  мотивацию в ином плане. В них  анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей  и как он выбирает свою линию поведения. Ожидания, согласно теории ожиданий Виктора  Врума (см. приложение 3), можно расценивать  как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается  взаимосвязь трёх элементов: затраты - результаты; результаты - вознаграждение; валентность. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оценивают  полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и  вознаграждением других людей. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера  построена на сочетании элементов  теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения  между вознаграждением и достигнутыми результатами (см. приложение 4).

Руководители, которые стремятся  усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий представляет для этого  различные возможности. Довольно часто  вознаграждение предлагается до его  оценки сотрудниками. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают  по-разному. Следовательно, руководство  организации должно сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями  сотрудников и привести их в соответствие и давать вознаграждение только за эффективную работу.

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы  человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать  тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением  цели организации.

Цель обычно связана с  прямым или косвенным удовлетворением  какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит  частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной  за достижение цели.

Сила стремления к получению  вознаграждения или другой цели (другими  словами, исполнительная мотивация) зависит  от ценности вознаграждения (желательности) и его достижимости (реальности получения  вознаграждения, “ценности ожиданий”).

Чтобы человек был мотивирован  на определенную деятельность, нужно  его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано  с достижением цели организации [40, с.78].

Руководство организации  должно сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых  от подчиненных, и внушать им, что  они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают  свои силы, во многом зависит от того, что ожидает от них руководство.

Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, тоже будет высокой. Если же его ожидания не слишком  высоки, то производительность, скорее всего будет низкой. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами, бихевиористами, педагогами и управленцами [17, с.378].

Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают  ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой  цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет  немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько  раз, снизится оценка реальности ее достижения и, как говорилось выше, мотивация  уменьшится. Ощущение тщетности снижает  мотивацию, а низкая мотивация уменьшает  исполнительский вклад, осложняет  достижение цели.

Следует помнить, что работники  смогут достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного  вознаграждения, если делегированные им полномочия и их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Современные концепции мотивации  делают акцент на нематериальной, внешнеэкономической  стороне мотивации сотрудников. При таком подходе на первое место  выходят социальное и коллективное признание достижений работника, его  успехи в самосовершенствовании  и достижении личных целей на этом поприще [34, с.32].

Новый подход к мотивации  в современное время можно  обозначить как "модель взаимодействия сотрудников". Схема системы мотивации  на основании этой модели представлена в приложении 5. В данном случае система  мотивации включает в себя как минимум три составляющих: обучение персонала, мотивацию, которую можно назвать нематериальной и систему материального стимулирования.

Таким образом, процесс возникновения  мотивации очень сложен и зависит  от конкретного человека и той  ситуации в которой он находится. Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

Суть эффективной мотивации  заключается в создании критериальных  условий, которые призваны всесторонне  регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор  критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации  работников;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку  для того, чтобы был полностью  мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут [11, с.38].

Стимулирование работников в организации связано со многими  трудностями:

неспособность руководителей  эффективно и последовательно применять  методы мотивации;

изменение потребностей работников со временем, что обусловливает необходимость  изменения мотивации работников;

ограничения в отношении  типа и возможностей стимулирования работников;

теоретическая неразработанность основных стратегических направлений мотивации работников в организации [27].

Практика управления мотивацией членов организации складывалась в  эпоху зарождения крупного машинного  производства, когда в задачу руководителя входило объяснение работнику того, что и как он должен делать, когда  завершать работу, после чего осуществлялся  контроль за выполнением задания. Другими словами, данная система была рассчитана на слепое подчинение работников указаниям руководителей. Реализация таких управленческих задач исключала необходимость во внедрении сложной системы мотивации работников. Стимулы, применяемые для управления поведением работников, были предельно простыми - если работник не выполнял заданий руководителя, его увольняли.

Приблизительно с середины 1950-х гг. экономическая ситуация в ряде стран изменилась, в частности  повсеместно наблюдалось затоваривание  рынка продуктами производства. Это  вызвало резкие изменения в отношении  членов организаций к выполняемой  работе: дисциплина труда падала, работники  стали более требовательны к  управляющим в организациях. В  связи с этим возникла необходимость  пересмотра принципов стимулирования трудовой активности, что привело  к появлению новых подходов к  проблеме стимулирования работников, основанных, прежде всего на теории подкрепления и теории ожидания.

В конце 1960-х гг. результативность деятельности организаций вновь  начала падать, поскольку изменившимся установкам работников не отвечали стили  управления производительностью, выработанные еще в 1930-1940-х гг.

В настоящее время философия  и стиль управления быстро меняются, что требует новых комбинированных  подходов к проблеме мотивации работников в организации, основанных на последних  достижениях в области поведенческих  наук и наук об управлении и сочетающих экономические и социально-психологические  способы воздействия на поведение  работников.

Некоторые теоретики разграничивают уровни трудовой мотивации, которые  зависят от того, какие виды потребностей доминируют на той или иной фазе жизненного и трудового цикла  в качестве приоритетных [5, с.47].

Можно выделить три основных уровня мотивов. Первая группа связана с объяснением и обоснованием выбора индивидом сферы профессиональной и трудовой специализации. Вторая группа мотивов связана с реализацией индивидом предписанных социальных норм и ценностей. Третья группа мотивов связана с обоснованием широкого круга альтернатив. Эти мотивы направлены на оптимизацию жизненного цикла личности в системе многообразных факторов, условий, ситуаций.

Но во всех случаях руководитель должен всегда иметь в виду элемент  случайности. Из сказанного вполне естественным становится утверждение: для мотивации  нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным  для мотивации одних людей, оказывается  совершенно неважным для других.

Сказанное подтверждает то, как сильно зависит способ мотивации  от типа личности, от внутренних установок  конкретного индивида, от этапа развития, на котором он находится, и от ситуации, наблюдаемой в организации.

Для выбора нужных средств  мотивации руководитель должен использовать эвристический подход к данной проблеме, и этот способ, часто является практически  единственным способом.

Кроме этого, следуя логике, и принимая утверждения теории ожидания, работник должен быть правильно сориентирован  на результат, должен четко видеть возможную  награду и последствия своего труда для окружающих. И только такое положение дел будет  оптимальным (в смысле вложенных  усилий и ожидаемых результатов как со стороны работника, так и со стороны организации). 

 

1.2 Мотивационные  типы персонала

Чтобы использовать человеческие ресурсы эффективно, руководитель должен искать для выполнения каждого задания  такого человека, чья основная мотивация  соответствует особенностям задания  или должности [40, с.215].

Существует несколько  мотивационных типов, каждый из которых  описывает характерное поведение  человека в организации.

Мотивационные типы можно  разделить на два класса:

1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или  иного класса можно представить  на рис 1 [22].

Рис.1. Влияние стимулирования на поведение человека при различном  типе и степени мотивации

Проанализируем приведенный  график. На горизонтальной оси точки  соответствуют степени мотивации. Чем больший результат желателен  для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая  степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее  воздействие при избегательной  мотивации, тем левее лежит соответствующая  точка на оси (в левой половине).

На человека оказывается  стимулирующее воздействие. Оно  может быть как адекватным, так  и неадекватным. В случае предельно  адекватного стимула, поведение  человека предельно активно (конструктивно) - соответствующая точка лежит  на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно  адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через  точку, описывающую степень мотивации  человека. При каком-то характере  воздействия человек перестает  реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано. Это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным. Это отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка.

В правом верхнем квадранте  графика кривая имеет насыщение - переход к более высокой степени  мотивации при предельно эффективном  стимуле приводит к непропорционально  меньшему изменению поведения. Это  обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное  поведение не приводит к росту  эффективности организации, так  как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит  дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное  поведение ограничено "прочностью" технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями  организации.

В левой части рисунка  кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно  ниже, чем для достижительной мотивации. Это объясняется тем, что:

во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает  порога;

во-вторых, в арсенале организации  возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в шкале ценностей  человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);