Стратегия диверсификации — распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. Диверсификация целесообразна, если предприятие имеет потенциальные возможности проникновения в новые высокопривлекательные отрасли. Диверсификация может осуществляться разными способами:

  производство  новой продукции на существующих производственных линиях (концентрическая диверсификация),

  процесс приобретения или включения в  состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до и после производственного процесса (вертикальная диверсификация).

  В тех случаях, когда диверсификация является целесообразной для предприятия  стратегией, осуществлять ее можно двумя путями:

  внутренний  рост — проведение диверсификации деятельности самого предприятия,

  внешний рост — слияние, поглощение, создание интегрированных структур

  Основанием  для выбора одной из стратегий  является снижение уровня издержек, рост объемов продаж либо сочетание этих показателей.

  Общий потенциал рынка — это максимальный объем продаж, которого могут достичь все компании отрасли в течение определенного периода времени при данном уровне маркетинговых усилий и условий внешней среды Он может быть определен следующей формулой: 

Q = nqp 

где О — общий потенциал рынка, n — число покупателей конкретного товара при заданных условиях, q — среднее число покупок в год, p — цена средней единицы покупки.

  Для того чтобы процесс обновления товарного  ассортимента был эффективным, предприятию необходимо решить следующие вопросы какой товар производить? какую принять стратегию сбыта? необходимо ли провести дополнительные маркетинговые исследования?

  При формировании товарного ассортимента следует ориентироваться на внутренние возможности предприятия по ресурсам и мощностям, а также на доходность каждой единицы товаров. Однако окончательное решение должно приниматься с учетом доходности ассортимента в целом, поскольку исключение одного из товаров (даже малорентабельного) может существенно снизить объемы продаж по другим товарам. Процесс формирования товарного ассортимента проходит несколько этапов (рис. 2.6)

  Установление  рейтинга каждого нового товара на рынке требует оценки ключевых характеристик его потребительских свойств, а также их соотношений. 

    

Рис 2 6 Этапы формирования товарного ассортимента 
 

  В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little (модель ADL) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии, рождение, развитие, зрелость и спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: от ведущей до слабой (всего в модели АОЬ их рассматривается пять). Характеристика основных конкурентных позиций приводится в таблице 2.4.

Таблица 2.4

 

  Сочетание четырех стадий жизненного цикла  отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL (табл. 2.5), в которой приводится набор стратегических решений.

Таблица 2.5

 
  Рекомендации  матрицы ADL

 
 

   Практики  отмечают, что данный метод анализа  рынка наиболее приемлем в высокотехнологичных отраслях, где жизненный цикл товаров достаточно короток и следует часто пересматривать рыночные стратегии, делая попытки продлить жизненный цикл отрасли. В такого рода отраслях следует контролировать возможность появления ситуаций, когда уже зрелые рынки могут превратиться в растущие.

   В практике рыночных стран нашел широкое  распространение метод стратегического  анализа, называемый PIMS-анализом (Profit Impact of Market Strategy). Метод позволяет определить влияние рыночной стратегии предприятия на прибыль Модели, позволяющие установить такого рода зависимость, построены на основе обширного фактического материала по 3000 фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам. В результате исследования были выявлены наиболее значимые факторы:

  1. Капиталоемкость — предприятия,  выпускающие продукцию, требующую больших капиталовложений, менее рентабельны в долгосрочном периоде, нежели менее капиталоемки.

  2. Относительное качество продукции  — продукция, признанная покупателями как более качественная, чем у конкурентов, обеспечивает предприятиям более высокую рентабельность.

  3. Производительность труда — предприятия  с более высокой производительностью труда более рентабельны. Особенно ощутимо влияние этого фактора, если рост производительности труда не связан с капиталовложениями.

  4. Конкурентная позиция бизнеса  — более высокая доля рынка  относительно новых конкурентов обеспечивает более высокую доходность бизнеса.

  5. Низкие затраты на единицу  продукции — возможность снизить  затраты за счет факторов прямого и косвенного воздействия позволяет обеспечивать рост продаж и увеличивать доходы предприятия.

   6. Вертикальная интеграция — в условиях стабильного рынка вертикальная интеграция положительно влияет на хозяйственную деятельность предприятия.

  7. Инновации — увеличение вложений  в новые продукты, разработку  новых рынков позволяет достичь  качественного роста. Однако это  происходит лишь в условиях сбалансированной политики инноваций, обеспечивающей доходность бизнеса как в долгосрочном, так и краткосрочном периоде.

  Поскольку в реальной хозяйственной практике все перечисленные факторы не только оказывают влияние на доходность, но также оказывают взаимное влияние друг на друга, необходимо построить многофакторные модели, отражающие зависимости, а также их использовать для поиска резервов доходности бизнеса.

  Модель  может дать полезную информацию о  том, какие из перечисленных выше факторов наиболее значимы на современном  этапе деятельности предприятия.

  Одним из методов стратегического анализа  является GAP-анализ (от англ. Gap — щель), называемый также анализом стратегических «люков». Задачей анализа является установление разрывов между намеченными маркетинговыми целями предприятия и его реальными возможностями (рис. 2.9). 

 

Рис 29 Графики GAP-анализа

  Основные  этапы GAP-анализа:

  определение основного стратегического показателя деятельности предприятия (например, доля рынка, выручка, рентабельность),

  выявление реальных возможностей предприятия  во временной динамике,

  определение конкретных показателей стратегического  планирования, обеспечивающих рост доли рынка,

  установление  «разрыва» между показателями стратегического  плана и реальными возможностями,

  разработка  мероприятий по устранению «разрыва»