Анализ и выработка стратегий с помощью портфельных матриц

  Анализ  и выработка стратегий с помощью  портфельных матриц. 
 

  Термин  «портфолио», возникший в сфере  финансов, означает «оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций». Применительно к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение его деятельности по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет потенциальные возможности на рынке и формирует новые стратегии.

  Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого предприятие оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и прекращения или сокращения инвестиций в неэффективные проекты. Таким образом он обеспечивает ясное представление о затратах и прибыли диверсифицированной фирмы.

  Основным  приемом портфельного анализа является построение двумерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или отдельные продукты сравниваются между собой по таким критериям, как темпы роста продаж, стадия жизненного цикла, доля рынка. Разнятся методики наборами переменных, однако в любом случае это двухмерные матрицы, в которых по одной оси фиксируются значения внутренних возможностей фирмы, по другой — внешние факторы.

  Портфельный анализ позволяет решить следующие задачи:

  согласование  бизнес-стратегий разных производственных подразделений предприятия, обеспечивающее при этом равновесие в их развитии;

  распределение ресурсов между подразделениями;

  анализ  портфельного баланса;

  обоснование направлений реструктуризации предприятия (слияние, ликвидация, поглощение).

   Этапы портфельного анализа:

   1. Все виды деятельности предприятия  разбиваются на стратегические единицы бизнеса

   Стратегическая  единица бизнеса  — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за разработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах рынка.

   2. Определяются относительная конкурентоспособность  и перспективы развития соответствующих рынков

  3. Разрабатывается стратегия бизнес-единиц

  4. Дается сравнительный анализ бизнес-стратегий с выявлением потребностей в ресурсах и формируется единая стратегия фирмы

  Построение  портфельных матриц требует большой  работы по сегментации рынка, сбору маркетинговой информации Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

  Метод портфельного анализа на основе матрицы «Мак-Кинси», т.е. «экрана бизнеса», предусматривает анализ рынков на основе двух факторов привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятия (рис. 2.1).

    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 2 1 Матрица портфельного анализа (общий вид) 

  Для построения матрицы необходимо выполнить  следующие этапы:

  1. Оценить привлекательность отрасли  на основе выбора ключевых  факторов успеха данного отраслевого рынка (табл. 2.1). Каждый фактор получает вес, отражающий его значение для достижения стратегических целей фирмы. Оценка рынка по каждому фактору дается экспортно от единицы — низкая привлекательность, до пяти — высокая.

  Анализ  собственных конкурентных позиций компании

 

 
 

  Рис 2 3. Бостонская матрица  выбора стратегий

 

  Суть  портфельного анализа заключается  в определении того, у каких  подразделений изъять ресурсы, какому подразделению их передать. В динамичном портфеле предприятия могут быть следующие траектории-стратегии:

  траектория  новатора — инвестируя в разработку новых продуктов средства, получаемые от продажи товаров — «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром-звездой»,

  траектория  последователя — средства инвестируются в товар — «знак вопроса», на рынке которого доминирует лидер, т. е. предприятие выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар переходит в товар-«звезду»,

  траектория  неудачи — вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» теряет позиции на рынке и переходит в группу товаров «знак вопроса»,

  траектория  перманентной посредственности — товар — «знак вопроса» теряет позиции и переходит в группу товаров-«собак».

  Анализ  портфеля предприятия требует оценки всех продуктов, которые выпускает предприятие. Для этой цели продукты разбиты на четыре группы, которые отличаются уровнем следующих показателей доля рынка, темпы роста рынка, риск доходности, доходность. Доходность чаще всего определяется как вклад на покрытие (рыночная цена минус операционные расходы) либо вклад продукта в рост денежной наличности по предприятию. Определенный уровень названных показателей служит основанием для отнесения продута к одной из четырех групп (см. рис. 2.3).

  Анализ  продуктов в одном портфеле дает возможность сопоставить оптимальные  комбинации продуктов, обеспечивающие максимальные продажи и доходность. Осуществить это возможно, выбрав одну из следующих стратегий:

  концентрация  усилий на развитие продуктов типа «дойная корова» и их поддержка путем повышения качества, поиска новых рынков,

  обеспечение современной замены либо обновления продуктов типа «собаки»,

  обеспечение сбалансированного выпуска противоциклических продуктов, общие систематические факторы которых противоположным, образом влияют на объем продаж и суммарный доход от двух продуктов.

  Анализ  на основе Бостонской матрицы позволяет  определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров, определить их потребности в финансировании и оценить равновесие портфеля.

  Анализ  портфеля продуктов позволяет представить  доходность и риски доходности в  целом Объединение продуктов  в одном портфеле дает следующие возможности:

  выявить дополняющие друг друга продукты, объединенные ассортиментной зависимостью,

  выявить противоциклические (взаимокомпенсирующие) продукты, снижающие доходность друг друга.

  Набор продуктов предприятия можно  описать как портфель активов, где  от каждого продукта ожидается определенная доходность за некоторый период.

  Рассмотренная выше матрица (рис. 2.3) не учитывает некоторых важных аспектов деятельности предприятия на рынке

  — захвачен ли рынок на 100% данным производителем или есть конкуренты?

  — можно ли отделить определенную потребность  от других потребностей, присущих данной группе потребителей?

  — является ли потребность такой, что  для значительного числа потребителей перейдет в необходимость покупки?

  — можно ли удовлетворить потребность  одним продуктом либо требуется их набор?

  Жизненный цикл продукта на рынке можно дополнить  циклом продукта фирмы на конкретном сегменте рынка.Таким образом, появляется расширенная матрица возможных состояний (рис. 2.4). 

 

Рис 2 4 Расширенная матрица  позиции продукта

  Из 16 позиций четыре образуют главную  линию движения продукта: EN, GD, CM и WX.

  Стадия  ЕN означает выход на новый рынок, спрос на который сформирован инновациями в производство и разработкой нового продукта. В перспективе необходимо обеспечить укрепление позиций, чтобы доминировать на стадии роста рынка GD и стадии зрелости СМ В перспективе необходимо подготовиться к уходу с рынка наиболее эффективным способом, если рынок сворачивается (WX).

  Поскольку предприятие является первым участником рынка, оно понесет значительные расходы на создание фирменного знака  товара.

  Верхняя правая часть матрицы содержит возможные второстепенные позиции и стратегии продукта.

  Нижняя  левая часть матрицы содержит варианты недопустимые позиций либо варианты предыдущих ошибок, например уход с растущего или зрелого  рынка.

  Кроме стратегии выхода на рынок по главной линии EN, GD, CM, WX возможны другие стратегии:

  • выход на развивающийся (растущий) рынок  «вторыми», когда определены природа продукта и его технические возможности. Поскольку права создателя продукта могут быть защищены, необходима разработка эффективной технологии с вытекающими отсюда рисками,

  • выход на зрелый рынок является весьма распространенной ситуацией, поскольку этот рынок обеспечивает максимальную доходность продукта, что является стимулом для вложения капитала. Однако получить некоторую долю рынка сложно из-за его насыщенности товаропроизводителями. В данном случае используется либо ценовое преимущество, либо повышение качественных характеристик товара,

   • выход на рынок на стадии упадка возможен, но не как целенаправленная стратегия, а как результат недостаточной информированности производителя краткосрочных возможностей для извлечения прибыли, возможно за счет деловых продуктов-аналогов.

   Матрица Ансоффа предназначена для выявления возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. При этом учитываются два важнейших фактора товар и рынок (рис. 2.5) 

 

Рис 2 5 Стратегии интенсивного роста матрица  «Продукт/Рост рынка» 

  Сущность  стратегий И. Ансоффа состоит  в следующем:

  Стратегия проникновения на рынок— расширение рыночного сегмента методами стимулирования продаж, вытеснения конкурентов, которые действуют на данном сегменте рынка.

  Стратегия поиска новых рынков — определение групп новых потребителей, создание дополнительных каналов распределения товаров.

  Стратегия создания новой продукции  — разработка новых продуктов, технологий, повышение показателей качества.