Анализ и формирование конкурентных преимуществ предприятия

     Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества

     М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы:

     - базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;

     - если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;

     - если возможны постоянные капиталовложения;

     - если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

     Таким образом, одной из основных задач  многих организаций является достижение преимущества перед ее прямыми конкурентами. Центральным вопросом при этом является следующий: как организация получит это преимущество? М. Портер дает ответ на этот важный вопрос, выделяя ключевые общие стратегии.

     Тремя такими стратегиями являются лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование.

     Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах.

     Положение с низкими затратами дает организации хорошую отдачу в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции в ее отрасли. Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для

     конкуренции в тех отраслях, где жесткая  конкуренция в различных формах уже установилась.

     Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п.

     Индивидуализация  требует серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме  того, покупатели должны отдавать свои симпатии какому-либо продукту, как  чему-то уникальному. Потенциальным риском стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, который могут инициировать конкуренты, что разрушит любое конкурентное преимущество, которого уже добилась компания.

     Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену.

     Так что фирмы могут конкурировать  по широкому фронту (обслуживая несколько  сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими Возможности приспособиться к специфическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

     В случае выбора этой стратегии главной  задачей является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка  или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом.

     Предполагается, что организация, таким образом, сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также подразумевать лидерство по затратам или индивидуализацию продукта (услуги).

 

2. Методы анализа и способы формирования конкурентных преимуществ предприятия

     2.1 Анализ конкурентных преимуществ предприятия 

     Важным моментом анализа конкурентных преимуществ предприятия является анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде. Разрабатывается таблица, а затем и матрица рыночных возможностей и опасностей. Цель данной таблицы — выявить и оценить привлекательные направления маркетинговых усилий, стратегий изучаемого предприятия, на которых она может добиться конкурентных преимуществ. Этот метод получил название SWOT-анализа.

     В процессе изучения рынка и рыночной ситуации, собственных возможностей предприятия и анализа конкуренции сопоставляются потенциальные силы и слабости. Необходимо избегать опасностей и акцентировать внимание на привлекательных возможностях рынка. Анализ такой таблицы позволяет выбрать наиболее оптимальный курс конкурентной борьбы. В целях обобщения и систематизации полученных результатов целесообразно использовать т.н. матрицу SWOT. Она образует 4 поля (квадранта): СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СИВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы).

                       Возможности Угрозы

     

А	СИВ	С	СИУ
В	СЛВ	D	СЛУ

 

     сильные

     стороны

                                   

     слабые

     стороны 

     Рис. 1. Матрица SWOT

     Позиционирование  собственного предприятия в квадрате А ориентирует его на использование  сильных сторон предприятия (конкурентных преимуществ), выявляет достоинства предприятия и товара, которые выделяют их среди конкурентов. Цель управления ситуацией заключается в том, чтобы обеспечить максимальную отдачу от возможностей, которые появились в окружающей среде маркетинга. Квадрат В обнаруживает новые возможности, появившиеся на рынке. За их счет можно сделать попытку преодолеть слабости фирмы. Квадрат С позволяет дать рекомендацию использовать сильные стороны предприятия для противодействия угрозам со стороны конкурента и одновременно выявить слабые места и уязвимые позиции, которые следует устранить. Наибольшую опасность представляет попадание в квадрат D — слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся конкурентной угрозе.

     Для того чтобы успешно противостоять  конкурентной угрозе, предприятие должно обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Фирма и ее товар  должны быть конкурентоспособными. Капитал и производственно-сбытовые или торговые мощности должны быть ориентированы не только на нормальный процесс товародвижения, но и на экстремальные условия, когда предприятию противостоят конкуренты. Реальность конкурентной угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются действующие конкуренты или определяется вероятность их появления.

     Существуют  различные варианты ситуационных условий, которые могут сложиться на рынке. Ниже в таблице сведены оценки и прогнозы, которые в целом позволяют дать объективную характеристику конкурентных преимуществ и возможных угроз. 
 
 
 

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ  СТОРОНЫ	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
Адекватные  финансовые ресурсы Выдающаяся компетентность Хорошая квалификация маркетинговой службы Изобретательный стратег Известный лидер  рынка Эффективность, связанная с размером рынка Защищенность  от сильного конкурентного давления Прогрессивная технология производства Инновационные возможности Преимущество в области издержек Преимущество в области конкуренции	Слабый финансовый потенциал Недостаток управленческого  таланта, поверхностное понимание  проблемы Низкие маркетинговые  способности Слабый контроллинг  Слабое представление о ситуации на рынке Уязвимость по отношению  к конкурентному давлению Отставание в  области НИОКР Слабые производственные возможности Устаревшее оборудование Внутренние проблемы Конкурентные недостатки Недооценка конкурентной угрозы	Перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка, рыночные ниши Расширение производства Расширение ассортимента Производство сопутствующих товаров Недооценка наших возможностей конкурентами Возможности стимулирования спроса	Возможность появления  новых конкурентов Появление  и рост товаровзаменителей Замедление роста рынка, спад Финансовый кризис Затухание деловой  активности Неблагоприятная политика правительства Возрастание силы давления со стороны покупателей и поставщиков Изменение потребностей и вкусов покупателей Неблагоприятные демографические изменения

 

     При выработке стратегии конкуренции  необходимо иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, и понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 2

     

     Рис. 2. Определение конкурентных преимуществ  предприятии

2.  Формирование конкурентных преимуществ предприятия

 

     Формирование  конкурентных преимуществ предприятия  происходят за счет выбора правильной деловой стратегии, основой которой, непосредственно, являются эти самые  преимущества.

     Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

     Существует  множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых  стратегий, но наиболее общими являются:

     • лидерство в издержках (себестоимости продукции);

     • дифференциация продукции;

     • фокусирование (концентрация);

     • ранний выход на рынок (стратегия  первопроходца).

     Абсолютное  лидерство в издержках – вариант стратегии, при котором «более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии». В этом случае компания достигает своей главной цели – абсолютного отраслевого лидерства в издержках - благодаря применению комплекса специальных экономических мер.

     Позиция лидера в издержках обеспечивает компании защиту от воздействия всех пяти выделенных М.Портером конкурентных сил:

     1) от конкурентов, так как низкие  издержки позволяют компании  получать прибыль даже тогда,  когда соперники терпят убытки;

     2) от покупателей, так как они  способны снизить цены только  до уровня менее успешных конкурентов;

     3) от поставщиков, так как низкие  издержки позволяют фирме быть  более гибкой при изменении  стоимости вводимых ресурсов;

     4) от угрозы появления новых  конкурентов, так как позиция  низких издержек создает высокие  барьеры на вход в отрасль;

     5) от субститутов, так как такая  позиция создает более благоприятные,  чем у соперников условия для  конкурирования с субститутами.

     В основе следующего базового варианта, выделенного М. Портером, – стратегии дифференциации - лежит идея создания уникального, т.е. дифференцированного продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или бренда, по используемой технологи производства, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания потребителей, по развитой дилерской сети и т.п. Наиболее эффективным вариантом М.Портер считает дифференциацию сразу по нескольким критериям.

     Результатом успешного внедрения стратегии  дифференциации является, по мнению М. Портера, формирование высокого уровня лояльности потребителей, который становится основным конкурентным преимуществом компании и позволяет ей достичь прибыли выше среднеотраслевого уровня.

     Автор считает, что перечисленные выше меры по реализации первых двух базовых  стратегий могут быть успешно  использованы в зависимости от поставленных целей и при осуществлении стратегии фокусирования. Она защищает компанию от воздействия конкурентных сил в той же мере и таким же образом, как и использование остальных вариантов базовых стратегий.

     Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы.

     Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются следующие: