Анализ деятельности ООО «Спринтер» и существующая стратегия

     Против  выявленных внешних угроз можно  противопоставить сильные стороны  организации. Так, например, против увеличения требовательности клиентов можно поставить  новое оборудование, которое позволяет  увеличить качество полиграфической  продукции и творческий потенциал  компании, способный удовлетворить  все требования клиентов. Противопоставлением  более сильному конкуренту будет  также являться высокое качество продукции, высококлассное обслуживание, удобные для заказчиков сроки  изготовления, доставки и тиражи.  
 
 
 

    3.2 Реализация стратегии в ООО «Спринтер» 

      Несмотря на то, что организация ООО «Спринтер» сумела завоевать довольно большое число постоянных клиентов, ей необходимо осуществление деловой стратегии, нацеленной на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции на рынке.

      Конкурентоспособность, которая приводит к высокому уровню удовлетворения клиентов, определяет успех фирмы. Внешнее конкурентное преимущество упрочивает позиции фирмы на рынке, т. к. фирма может заставить рынок покупать ее товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Компания нуждается в конкурентном преимуществе, т. к. на рынке полиграфической продукции существует довольно много разных фирм, как типографий, так и рекламных агентств, каждая из которых стремится выбиться в лидеры. Подобное направление развития организации можно охарактеризовать как стратегию роста. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

     По  мнению директора ООО «Спринтер», для реализации данной стратегии, во-первых, необходимо четко понимать потребности  клиентов. Следует выслушивать их мнение и учиться удовлетворять  их интересам. Он считает, что утверждение  «клиент всегда прав» никогда  не должно оспариваться его подчиненными. Если кто-то остался недовольным  качеством изготовленной продукции, менеджер обязательно примет это  во внимание и данный заказ будет  переделан. Большое внимание должно уделяться качеству обслуживания своих  клиентов. Директор ООО «Спринтер» всегда настаивает на том, чтобы каждому  заказчику или человеку, интересующемуся  услугами фирмы, было уделено достаточное количество внимания, и чтобы всем клиентам было приятно работать с данной организацией [1, c.45].

     Качество  выпускаемой продукции – это  второе основное условие завоевания фирмой конкурентного преимущества. Оно способно обеспечить выживаемость фирмы в условиях рынка, поскольку  ведет к увеличению объемов выпуска, росту цен и, следовательно, росту  выручки от реализации продукции. На достижение качества продукции ООО  «Спринтер» направлены усилия всех его  работников. Значение повышения качества очень велико, но оно требует немалых  затрат. Во-первых, необходима замена печатного  оборудования на более новое и  совершенное; во-вторых, нужно стимулировать  труд работников, чтобы они стремились к созданию высококачественной продукции; также следует покупать материалы  более высокого качества (например, бумагу, краску для печати) и, следовательно, более дорогостоящие. Но все эти  затраты должны окупить себя благодаря  полученной прибыли.

     Также для достижения конкурентного преимущества директор ООО «Спринтер» направляет усилия на развитие профессионализма своих работников. Профессионализм  представляет собой специфический  опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут  приобрести за короткий отрезок времени. Профессионализм работников является одним из основных условий изготовления продукции высокого качества [16, c.32].

     Для того чтобы успешно реализовать  выбранную стратегию, было принято  решение принять на работу заместителя  директора, с приходом которого организация  стала иметь более жесткое  управление с множеством правил и  проверок. Во-первых, это освободило от многих обязанностей самого директора, у которого появилось свободное  время для решения различных  стратегических задач. Во-вторых, это  благотворно повлияло на качество работы подчиненных, т. к. заместитель ввел в этой организации материальное и моральное стимулирование работников и отправил несколько сотрудников  проходить курсы повышения квалификации. За повышение производительности труда  и качество изготовленной продукции  работники стали получать премии, что вызвало их большую заинтересованность в работе. Причем система поощрений  распространилась на всех работников фирмы. Уровень качества продукции  стал контролироваться на всех стадиях ее производства. Это привело к заметному улучшению качества и сокращению брака [9, c.47].

     В цех был куплен новый печатный станок, который печатает очень качественную полиграфическую продукцию и  работает быстрее, чем старые офсетные станки. Кроме того, у печатников сократилось время на устранение технических неисправностей оборудования. По расчетам заместителя директора это оборудование должно окупить себя примерно за полгода.

     Для привлечения новых клиентов заместитель директора сделал больший упор на рекламу своего предприятия, т. е. решил осуществить рекламную стратегию. По его мнению, реклама – это весьма эффективный метод продвижения. Он дает информацию о продуктах и услугах компании потенциальным клиентам, а они со своей стороны стремятся узнать о продукте (или услуге), который они намереваются приобрести. Во-первых, организация регулярно стала размещать свою рекламу в газетах. Во-вторых, был создан сайт ООО «Спринтер» в сети Интернет, где описаны все предлагаемые фирмой услуги. В ближайшее время директор планирует дать рекламу на телевидении. Это самый дорогой вид рекламы, но он является очень эффективным. Директор надеется, что это привлечет много клиентов и, следовательно, принесет немалую прибыль фирме.

     Таким образом, выбранная фирмой стратегия пошла ей на пользу: фирмой чаще стали интересоваться, появились новые заказчики, стал заметно увеличиваться объем продаж, открылись реальные перспективы работы с другими городами. В дальнейшем, при увеличении объемов заказов, организацией планируется расширение производства, замена старого оборудования, набор нового персонала.

Заключение 

     В данной курсовой работе рассмотрена  суть процесса реализации стратегии.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

       Ошибки при планировании и реализации стратегии приводят к необоснованной трате энергии, времени и ресурсов и в этом случае сокращение разрыва является не только источником немедленного улучшения результатов, но и катализатором культурных перемен, оказывающих серьезный и долговременный эффект на способности организации, стратегию и конкурентоспособность.

     Задачей любой   компании является  стремление к наиболее эффективному  распределению ресурсов, а также  безошибочное выявление причин, которые порождают разрыв между  планированием и реализацией  стратегии.

        Здесь, также, важно отметить, что основным и наиболее важным инструментом распределения организационных ресурсов в интересах поддержания реализации стратегии является составление бюджета, или бюджетирование. Бюджет компании служит источником финансовой информации о распределении денежных средств между ее подразделениями и различными типами организационных ресурсов.

     Основные  составляющие успешного выполнения стратегии [18, c.165]:

- цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

- руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

- в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

     В работе также дана краткая характеристика предприятия, занимающегося типографской и рекламной деятельностью –  ООО «Спринтер». Рассмотрен процесс  осуществления деловой стратегии, нацеленной на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции на рынке, в этой фирме, что будет сопровождаться появлением новых заказчиков,  заметным увеличением объема продаж, открытием реальных перспектив работы с другими городами.

      Таким образом, искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты умственной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Список  используемых источников 

1. Алмазова  Н.И. Стратегический менеджмент – Учебник /– М.: ООО «Издательство Проспект», 2008.
2. Аналоуи Ф.Ю. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для вузов: Пер. с англ./ Ф. Аналоуи, А. Карами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Издательство «Питер», 2007.
4. Баринов А.В., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент – Учебник /– М.: ИНФРА-М, 2009.
5. Беляцкий Н. П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособ/ Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш, 3-е изд., стереотип.- Мн.: Книжный дом, 2007.
6. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2008.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Изд-во МГУ, 2007.
8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник, 3-е изд..- М.: Гардарика, 2007.
9. Виханский О. С. Стратегия управления: Учебник, 2-е изд., перераб. и дополн.- М.: Экономистъ, 2009.
10. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2009.
11. Джонсон Д. Корпоративная стратегия: теория и практика, 7-е издание, 2008.
12. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2007.
13. Забелин П.В. Предпринимательский менеджмент: Учебно-практическое пособие. — М., 2007.
14.   Камаев В.Д. Экономическая теория: Учебник. - М.: «Владос», 2006.
15. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов/ - М.: ЮНИТИ, 2007.
16. Люкшинова А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие/ – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
17. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов/ - М.: ПИТЕР, 2008.
18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 2007.
19. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - Изд. 7-е, испр. и доп. - М.: Кнорус, 2008.
21. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное. - М.: ИНФРА - М, 2009.
22. Филатов О.К. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие. / О.К. Филатов, Л.А. Козловских, Т.Н. Цветкова. - М.: Финансы и статистика, 2009.
23. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно – практическое пособие, 4-е изд., перераб. и дополн. – М.: ЗАО Бизнес – школа, 2008.
24. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2008.
25. Эриашвили Н. Д. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов/– М: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
26. Мэнкис М. [Электронный ресурс]: Реализация стратегии, 2011. Режим доступа:  http://www.iteam.ru