Американская и японская модели менеджмента

     Таким образом, для американской модели управления характерно, в первую очередь, рационалистическое (а не этическое, как в Японии) начало. Именно оно легло в основу всех на данный момент времени существующих управленческих концепций (начиная от «научного менеджмента» и заканчивая ситуационным подходом). Такое понимание диктует своеобразные формы управления, как производством, так и персоналом. 

     2.2 Американский подход  к управлению производством 

     Хотя  управление производством в современном  глобализирующемся мире становится все боле унифицированной и стандартизированной  деятельностью, лишенной яркой национальной специфики, хотелось бы остановиться на некоторых специфических аспектах работы американского производства.

     На  типичном американском предприятии  изготовление изделий, начинаясь в  одном конце производственной линии  через последовательный ряд технологических  операций, заканчивается обработкой изделий на другом конце производственной цепочки. На таких предприятиях часто используется система поточного производства с «выталкиванием» изделия, запущенного в производство. По завершении обработки на одном участке изделие «выталкивается» на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет.

     Внедрение в американской технологии метода «точно вовремя» сдерживается рядом факторов. Среди них: меньшая настойчивость  руководителей в США в деле минимизации материально-технических запасов; американцы менее успешно и менее эффективно применяют эти системы; американцы не осуществляют надлежащую работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своими подходами к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством

     В американской фирме специализация  трудовых знаний на уровне цеха объединена с иерархической координацией различных  цехов со стороны менеджеров.

     В традиционной модели иерархической организации, присущей преимущественно американским фирмам, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия деловых стратегических решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления ее функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к непредвиденным различным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке.

     Основной  принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

1. каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником);
2. только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы.

     При этом предполагается, что жизнеспособной единственной альтернативой рыночному  механизму с точки зрения эффективности  является фирма как иерархическая организация. Однако, иерархическая координация, основанная на жестком разграничении контроля и функционирования, равно как и специализация трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективности, особенно в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

     Традиционный  подход в американской автомобильной  промышленности заключался в установлении объёмов производства в соответствии с рыночным «прогнозом» и затем определении цены - при помощи скидок, уступок и свободы выбора – на том уровне, по которому реальный рынок будет принимать произведённую продукцию. Очевидно, что в такой системе определяющее значение имеет не спрос, а предложение.

     В американской фирме организация работы цеха и задача межцеховой координации основываются на принципе «подходящий человек на правильном месте» (экономия от специализации). В тоже время американские фирмы недавно начали обращать серьёзное внимание на межфункциональные горизонтальные связи, осуществляемые через многофункциональные проектные группы, менее иерархически управляемые небольшие предпринимательские подразделения и т.п.

     Степень «формальной» институционализации  межфункциональных отношений более  высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации. Это означает, что американские компании могут посредством изменения организационной структуры развиваться в направлении некоторой смешанной формы организации, включающей в себя горизонтальную и централизованную координацию.

     Таким образом, американское управление производством  более централизовано, чем японское. Оно в меньшей степени предполагает сотрудничество, но основано, скорее, на иерархии и разделении труда. Эти же черты проявляются и в американской модели управления персоналом. 

     2.3 Американская модель  управления персоналом 

     Американская  фирма стремится к эффективности, достигаемой путем высокой специализации  и жесткого разграничения обязанностей.

     Разделение  труда (его специализация) в США  является важным фактором производительности труда операционных работников. Специализация  труда просматривается и сегодня  во всех аспектах деловой деятельности. Операционные служащие могут концентрировать  свои усилия на выполнении ограниченного количества производственных заданий. Преимущества специализации заключается в том, что она позволяет сократить объем подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда, а могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности использования специализированного оборудования.

     К недостаткам, присущим специализации, можно отнести уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности  рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При определении содержания работ управляющий производством должен глобально рассмотреть все факторы, чтобы найти оптимальную степень специализации труда.

     В системе со специализированными  трудовыми обязанностями знания отдельных рабочих в принципе являются узкими и связанными с одной  профессией.

     Американская  фирма и профсоюз пришли к соглашению о том, что продвижение от одного уровня к другому в иерархии рабочих  мест, а также перемещение работника  от более высокого уровня к более  низкому в случае сокращения численности  работников должно основываться на двух критериях – заслугах и трудовом стаже работника.

     Однако  на практике критерий трудового стажа  в большинстве случаев является основным. [5]

     Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту стандартизована под контролем со стороны профсоюза таким образом, что фиксация уровня заработной платы в течение всего периода действия контракта в теории становится возможной и эффективной только для нейтрального к риску работодателя и избегающего риска работнику.

     Американская  фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место  своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и должна постоянно подтверждаться путем институционализации иерархической информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителей. С другой стороны, развитие функциональной иерархии, основанной на высокой специализации и четкой классификации трудовых заданий, помогает создать стандартный рынок рабочей силы внутри и вне фирмы и поощряет рабочих быть более мобильными. Эти причинно-следственные связи означают децентрализацию управления персоналом.

     Менеджеры американской фирмы обладают меньшей  свободой в определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят  в основном от штатного расписания (единый уровень оплаты для каждой штатной должности) и выслуги лет. Размер вознаграждения рабочего американской фирмы определяется категорией рабочего места, на которое он назначен.

     Конечно, существует угроза несправедливого  решения при оценке начальником  заслуг подчиненного. Но контроль со стороны профсоюза работников предприятия и централизация кадров от службы могут отчасти смягчить этот нежелательный эффект. Во-первых, процедура оценки заслуг формализована и стандартизована отделом кадров с целью гарантировать невозможность принятия необъективного решения отдельным начальником. Во-вторых, средний работник на протяжении своей карьеры оценивается многими различными менеджерами вследствие применения схемы ротации трудовых заданий, как для начальников, так и для подчиненных. В-третьих, многие компании позволяют недовольным работникам обратиться в отдел кадров для перевода их в другой цех. В этом случае отдел кадров может удовлетворить просьбу работника или проверить правильность и объективность оценок его начальника. В-четвертых, репутация менеджера среди подчиненных имеет непосредственное влияние на его собственную карьеру. Другими словами, начальник является предметом неформального встречного наблюдения со стороны подчиненных.

     Выплаты, зависящие от должности работника, находятся в тесной связи с выплатами, зависящими непосредственно от работника, хотя в принципе определяются по американской схеме оценки трудовых заданий. В дополнение к выплатам по контракту работники получают 25% надбавку за любую сверхурочную работу и дважды в год премии.

     Итак, американская модель управления представляется достаточно жесткой и менее заинтересованной в человеческом факторе. Вероятно, это  следствие индивидуализма как одной  из основных черт американской национальной культуры. В отношении управления персоналом можно говорить о доминировании экономических стимулов над социальными (в отличие от японской модели), что влечет меньшую приверженность фирме, работу «на себя». Производственные отношения также подвержены рационализации через иерархичность, высокую степень разделения труда и высокую специализацию.

     3. Направления использования японских и американских моделей менеджмента в практике российских предприятий 

     3.1 Сравнительный анализ подходов 

     По  моему мнению, определение путей  использования японского и американского опыта в целях совершенствования работы отечественных предприятий невозможно без сопоставительного анализа достоинств и недостатков обеих моделей. Поэтому проведем такой сравнительный анализ, подытоживая его оценкой выраженности того или иного подхода в российской практике.

     1. В японской фирме имеет место  более низкая степень специализации,  по сравнению с американской. Американская фирма стремится  к эффективности путем высокой  специализации и жесткого разграничения  обязанностей, в то время как японская фирма акцентирует внимание на способности групп рабочих самостоятельно решать локальные проблемы. Для России наиболее характерен американский принцип в данном вопросе.

     2. В американской фирме задачи  координации и непосредственного управления производством, как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделены и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию интегрироваться в одну. Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы. Хотелось, чтобы в России присмотрелись к японскому подходу, т.к. я считаю его более характерным.

     3. В американской фирме размер  вознаграждения рабочего определяется категорией рабочего места. Японская фирма пытается стимулировать работников посредством системы заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги последних; продвижением по службе отдельных работников на основе их индивидуальных заслуг; единовременными выплатами в момент выхода на пенсию (система стимулирования, объединяемая понятием «пожизненный найм»). Для России следует избрать политику стимулирования работников посредством заработной платы, хотя в данный момент прогрессирует тенденция американских фирм на отечественных предприятиях.