Актуальні проблеми менеджменту

Метод вибору пріоритетів за допомогою «Альпи» ґрунтується на таких закономірностях :

- найважливіші завдання (категорії А) становлять приблизно 15% усієї кількості завдань, які виконує менеджер. Значущість же цих справ з погляду внеску у досягнення мети становить приблизно 65%;

- на важливі завдання (категорії Б) припадає в середньому 20% загальної кількості і також 20% значущості завдань і справ менеджера;

- менш важливі і несуттєві завдання (категорії В) становлять 65% загальної кількості завдань, але всього 15% значущості усіх справ, які має виконувати менеджер.

При плануванні особистої праці за допомогою методу «Альпи» менеджер повинен усі справи проранжувати за ступенем важливості і включити їх до плану у такій послідовності : найважливіші завдання категорії А обов’язково мають бути виконані особисто менеджером. На них слід приділити 65% запланованого часу; на важливі завдання категорії Б слід відводити 20% запланованого часу. Якщо на виконання цих справ потрібно більше часу, то їх можна делегувати підлеглим. На менш важливі завдання категорії В необхідно приділяти 15% запланованого часу. Практично всі ці справи слід делегувати підлеглим.

Найскладнішою частиною методу «Альпи» є процедура вибору пріоритетів, тобто ранжування завдань за категоріями. Тут багато що залежить від професійного рівня менеджера, його досвіду, а також особистих якостей, ситуації та ін. Тому завжди є небезпека невірного визначення пріоритетів, коли,наприклад, дійсно важливе завдання буде віднесено до категорії В, що не дасть змоги вирішити його належним чином.

Для більш обґрунтованого вибору пріоритетних справ за допомогою методу «Альпи» рекомендуються такі питання-критерії для вибору завдань категорії А :

- завдяки виконанню яких завдань я як найбільше наближуюсь до реалізації моїх головних цілей (року,місяця,тижня,дня)?

- чи можу я завдяки виконанню одного завдання вирішити разом кілька інших?

- завдяки вирішенню яких завдань я можу зробити максимальний внесок для досягнення цілей підприємства, підрозділу,групи?

- виконання яких завдань принесе мені найбільшу користь, найбільшу матеріальну винагороду?

- невиконання яких завдань може мати найнегативніші наслідки?

Позитивна відповідь на одне з поданих запитань-критеріїв дає підставу,щоб віднести завдання до категорії А на відміну від методу «Альпи», який ґрунтується на виборі пріоритетних справ залежно від важливості їх, президент США Д.Ейзенхауер розподіляв завдання за двома критеріями : важливість і терміновість. Залежно від ступеня важливості і терміновості завдань є чотири можливості їх оцінки і виконання :

1) термінові і важливі справи. Ці завдання потребують негайного виконання особисто менеджером;

2) термінові, але менш важливі справи. Тут небезпека,що під впливом терміновості завдання менеджер цілком переходить на їх виконання, відклавши усі інші, можливо більш важливі. Оскільки в цьому разі йдеться про менш важливі справи,їх слід делегувати підлеглим;

3) менш термінові,але важливі завдання. Незважаючи на важливість, такі справи не потребують негайного виконання. Однак ситуацію слід тримати під контролем, тому що в разі зволікання завдання може стати терміновим і потребуватиме негайного виконання менеджером. Тому виконання таких завдань рекомендується повністю або частково доручати іншим;

4) менш термінові і менш важливі справи Д.Ейзенхауер вважав, що такі завдання слід викидати у корзину. Несуттєвих і нетермінових завдань краще позбуватися, їх не слід виконувати навіть підлеглим.

Використання принципу Ейзенхауера має такі переваги для менеджера,який :

- розпочинає роботу з найважливіших справ і концентрує свою увагу тільки на них;

- розвантажує себе для дійсно важливих управлінських функцій і мотивує працю своїх підлеглих,делегуючи їм частину своїх завдань;

- збільшує вимогливість до своїх підлеглих, має можливість заохочувати тих, хто має відповідні здібності.

3. У практиці менеджменту все більше уваги приділяється організації групової діяльності, зокрема груповому прийняттю рішень. Досвід показує : чим більша участь працівників у процесі управління,тим вищі результати їхньої діяльності, що дає змогу легше вводити різноманітні якісні зміни у виробництво.

Процес управління неможливий без механізму узгодження окремих дій та інтересів між собою для знаходження оптимального режиму функціонування колективу. Найвідомішим методом групового прийняття рішення є метод номінальної групи, який дає змогу виявити й порівняти індивідуальні думки,судження, розробити колективне рішення. Робоча група розбивається на підгрупи з 5 - 10 чоловік. Потім оголошується завдання. Наприклад : визначити,які заходи необхідно провести в колективі цеху (ділянки) у зв’язку з переходом на оренду. Дається небагато часу ( 5 – 10хвилин) для того щоб учасники обговорили умови завдання,уточнили мету рішення. Цей період роботи можна назвати само інструктажем. Потім робота проводится за етапами.

Також для залучення працівників до прийняття рішень використовують принцип «трилистника» . цей тип організаційної структури, складеної з трьох частин – або листків. За визначенням, така організація «складається з ядра основних керівників та працівників, а також – сезонних контрактників і експертів, що працюють неповний робочий день.

Таку модель часто використовують для пояснення руху від головного до другорядних видів діяльності.

Перший листок трилисника складає основний персонал організації. Ці працівники, як правило, є висококваліфікованими професіоналами, що складають вищий рівень керівництва.

Наступний «листок» об’єднує контрактників – окремих осіб чи організації – переважно це люди, що колись працювали в компанії, а тепер надають їй певні послуги. Вони діють у рамках, визначених керівництвом організації, проте мають достатню самостійність, аби приймати рішення на власний розсуд, керувати проектами чи навіть передоручати виконання контракту.

Третій листок – спеціалісти, що працюють за гнучким графіком. Біль ніж прості наймані працівники, аби, незважаючи на те,що працюють вони неповний день – відчували емоційну причетність до виконуваної роботи, і тим забезпечити високу якість виконання власної її частки. Компетенція прийняття рішень у таких працівників,як правило, обмежується рамками їх власних завдань.

Як одним із методів для залучення працівників до прийняття рішень можна використати ділову гру.

Мета ділової гри:

1) розробка алгоритму розв’язання управлінських проблем;

2) формування навичок колективного вироблення рішень.

Рекомендації та порядок проведення ділової гри.

Керівник гри ставить завдання на гру,пояснює її вихідні умови й завдання учаснику. Кожний учасник гри приймає самостійне рішення щодо розробки АРУП, виробляє власну думку на основі практичного досвіду розв’язання проблем. Кожна команда шляхом взаємних консультацій виробляє спільну думку щодо розробки АРУП. Один з членів команди (ситуаційний лідер) доповідає і обстоює думку своєї команди

Вихідна інформація.

Як, відомо, мистецтво менеджера полягає в тому, щоб вчасно передбачати проблеми і вчасно намітити та реалізувати шляхи розв’язання їх. Завдання полягає в тому, щоб визначити послідовність виконання менеджером дій, зазначених у бланку учасника гри.

Бланк учасника гри.

1 2 3 4 5 6 7 8

1 Опис проблеми

2 Документальне оформлення завдань

3 Визначення можливості розв’язання

проблеми

4 Визначення відхилення фактичного

Стану системи від бажаного

5 Оцінка ступеня повноти й досто-

вірності інформації про проблему

6 Оформлення рішення

7 Розробка варіантів розв’язання

проблеми

8 Визначення існування проблеми

9 Оцінка новизни проблеми

10 Контроль за виконанням рішення

11 Вибір рішення

12 Оцінка варіантів рішення

13 Організація виконання рішення

14 Постановка завдань виконавцю

15 Вибір критерію оцінки варіантів

рішення

16 Встановлення взаємозв’язку з

іншими проблемами

17 Формулювання проблеми

18 Визначення причин виникнення

проблеми

_

СУМА ПОМИЛОК

де 1 - № за порядком;

2 – найменування дії (етапів) прийняття управлінського рішення;

3 – індивідуальна оцінка;

4 – групова оцінка;

5 – еталон;

6 – індивідуальна помилка;

7 – групова помилка;

8 – відхилення індивідуальної помилки від групової.

Правила гри

Із 18 дій, зазначених у бланку учасника, треба послідовно скласти алгоритм розв’язання управлінських проблем, для чого необхідно пронумерувати дії порядковими номерами від 1 до 18; спочатку кожний гравець приймає рішення самостійно, без яких-небудь консультацій з іншими гравцями. На всі незрозумілі запитання відповідає тільки керівник гри. Кожний гравець про закінчення роботи повідомляє піднятою рукою; потім усі гравці поділяються на команди з 5-7 чоловік і у вільному обміні думками ( в команді) виробляють загальну колективну думку щодо АРУП. Команди не обмінюються думками між собою. Про закінчення виконання завдання повідомляється підняттям руки; представник команди, доповідаючи групове рішення, має право захищати його логічними доказами; керівник гри фіксує час ухвалення як індивідуальних, так і групових рішень.

Модель гри

Керівник пояснює вихідну ситуацію і правила гри. Гравцям роздаються бланки учасника гри. Усно даються необхідні пояснення до них. Учасники гри приймають рішення за поставленим завданням індивідуально, а потім колективно в групах. Керівник на підставі особистих спостережень аналізує роботу учасників гри, повідомляє результати, заохочує переможців.

Регламент гри

Гра проводиться в один цикл. Приблизний час етапів гри : пояснення керівника про гру – 15 хв; індивідуальні розробки учасників – 30 хв; підведення підсумків і оголошення результатів – 15 хв.

Підведення підсумків ділової гри

Керівник гри порівнює індивідуальні й колективні рішення щодо розробки АРУП, повідомляє результати гри, аналізує групову діяльність її учасників, співвідносячи її з отриманими результатами.

Критерії оцінки

Час виконання завдання; правильність розв’язання завдання – типова помилка у розв’язанні завдання при індивідуальній і груповій роботі. Кожна конкретна помилка обчислюється як різниця номерів дій (етапів) прийняття управлінського рішення. Наприклад, за еталоном «Вибір рішення - №13» , а думка учасника гри «Вибір рішення - №9», отже, помилка дорівнює 4 одиниці.

Єдиний критерій – сума очок. Час роботи еквівалентний отриманим очкам з розрахунку : 1хв -3 очка. Одна помилка при виконанні завдання оцінюється в 1 очко. В індивідуальному й колективному заліках перемагає той, хто набрав найменшу кількість очок. Наприклад, при порівнянні результатів двох учасників гри отримуємо : перший затратив 15 хв і допустив сумарну помилку 18, а другий – 10 хв і допустив сумарну помилку 22. За основу розрахунку беремо 10 хв. Тоді перший гравець у підсумку набирає 18+(15 – 10) *3=33 очка,а другий – 22. Виграє другий. Аналогічно порівнюється й групова робота. Кожне порушення правил гри штрафується двома очками.

На організацію в якій я працюю спробую екстраполювати метод номінальної групи. Стомат.поліклініка мед.університету, як і інші поліклініки має свої відділи ( хірургія, терапія, педіатричний, ортопедія,тех лабораторія). Із кожного відділу (виберуть самі працівники) претенденти по декілька чоловік, організують групи для пред’явлення вимог і пропозицій від свого відділу. Визначивши термін проведення п’ятихвилинок в місяці,вислуховуватиму їх і пропонуватиму свої ідеї.

Наприклад : організація робочого часу у поліклініці під час свят. Так, як поліклініка працює у дві зміни, більшість людей надають перевагу 1-й зміні, але щоб не порушувати графік роботи запропоную скласти графік чергувань лікарів по святкових днях на їх вибір, щоб на інший рік вони відпочивали, а їхні колеги працювали. Дам їм можливість узгоджувати між собою їхній робочий час у свята, щоб не обділювати людей у їхньому праві вибору, а для заохочення запропоную доплату для працюючих в святкові дні.

Використана література :

1. Осовська Г.В., Косовський О.А. «Менеджмент організацій», навчальний посібник 2005р.

2. Л.В.Балабанова, О.В. Сардак. «Організація праці менеджера» 2007р.

3. Дерлоу Д. «Ключові управлінські рішення»,наукова думка 2001р.