Актуальні проблеми менеджменту

Актуальні проблеми менеджменту

Зміст :

1. Умови успіху при здійсненні змін в організації. Причини опору змінам на вітчизняних підприємствах і методи його подолання.

2. Дослідіть схему планування робочого часу менеджера із застосуванням методу «Альпи», принципів Паретто та Ейзенхауера.

3. Проаналізуйте можливість залучення працівників до прийняття рішень в умовах України. Екстраполюйте ці можливості на організацію, де працюєте.

4. Використана література.

1. В умовах стрімкого розвитку техніки й технології виробництва, динамічних змін, споживчих властивостей продуктів і послуг, безпрецедентного росту комунікацій і взаємозалежності в управлінні принципову важливість здобуває прагнення до організаційних змін та інновацій як до можливості перешкоджати застою і забезпечувати ефективне використання всіх наявних ресурсів. Головним джерелом усіх цих можливостей стають управління, цілеспрямована діяльність, компетентність і заповзятливість керівників. Створювати умови для цього повинна раціонально побудована організація управління.

Управляти змінами не можна. Але їх можна випереджати. Безумовно, зміни пов’язані з утратами та ризиком і до того ж вимагають величезної праці. Але якщо організація, байдуже яка – комерційне підприємство, університет, лікарня чи будь-яка інша, не ставить собі на меті сміливо йти назустріч змінам і швидко мінятися разом з навколишнім світом, вона приречена на животіння. У періоди корінних структурних перетворень виживають тільки лідери змін – ті, хто чуйно вловлює тенденції змін і миттєво пристосовуються до них,використовуючи собі на благо можливості, які відкриваються.

Тому центральне завдання менеджменту полягає в тому, щоб перетворити на лідерів змін якнайбільше організацій. Лідер змін розглядає кожну зміну як нову сприятливу можливість. Лідер змін цілеспрямовано шукає корисні для себе зміни і знає,як зробити їх максимально ефективними для зовнішньої і внутрішньої діяльності організації. Для цього потрібні :

1. Політика, спрямована на створення майбутнього.

2. Методика пошуку і прогнозування змін.

3. Стратегія впровадження змін як у внутрішній, так і в зовнішній діяльності організації.

4. Політика, що дозволяє врівноважити зміни та стабільність.

Політика, що створює майбутнє.

Для того, щоб стати лідером змін, потрібно виробити політику, яка змушує сьогодення працювати на майбутнє.

Перший принцип такої політики, фундамент для всіх інших, можна сформулювати в такий спосіб : треба перестати жити вчорашнім днем. Завдання номер один – вивільнення ресурсів, що витрачаються на підтримку тих напрямків діяльності, які вже не сприяють підвищенню продуктивності й ефективності. Не можна створити завтрашній день, не позбувшись учорашнього. Збереження того, що іде безповоротно, вимагає величезної витрати сил і часу. На підтримку технологій і виробництв учорашнього дня організації витрачають свої рідкісні і дорогоцінні ресурси і насамперед сили і час найбільш досвідчених і висококваліфікованих працівників, причому завжди безрезультатно. Тому,що будь-яке нове починання,не кажучи вже про починання абсолютно унікальне, завжди сполучене з непередбаченими труднощами і повинне проводитися під керівництвом кращих фахівців. Але фахівці, які зайняті боротьбою за збереження вчорашнього дня, не можуть створювати день завтрашній.

Тому другий принцип політики змін на рівні реалізації виражається в плановій,організованій ліквідації.

Організована ліквідація.

Лідер змін регулярно перевіряє на життєздатність кожен товар,послугу,процес, ринок,канал розподілу, кожного споживача і форму кінцевого використання.

Запитання,що ліквідувати і як ліквідувати, потрібно ставити систематично. На основі заздалегідь складеного розкладу. Інакше вони будуть постійно відкладатися, тому що з ними ніколи не повязується «популярна» політика. Наради з приводу ліквідації проводяться на всіх рівнях управління, починаючи з топ-менеджменту і закінчуючи диспетчерами. На кожній з цих нарад розглядається тільки одна зі сфер діяльності компанії: наприклад, у перший понеділок першого місяця по черзі розглядаються послуги, які надає компанія; у перший понеділок другого місяця – регіони, в яких працює компанія; у перший понеділок третього місяця – організаційні питання надання послуг і т.д. протягом року компанія, таким чином, цілком обстежує свою роботу, включаючи кадрову політику, і, звичайно, приймається три-чотири важливих рішення про те, що можна змінити в послугах компанії, і одне-два рішення про те, як це зробити. Крім того, протягом року внаслідок цих нарад пропонується від трьох до п’яти нових ідей. Рішення про зміну чого б то не було – чи то ліквідація послуги, чи ліквідація колишнього способу виконання деякої роботи, чи рішення про впровадження деякої нової пропозиції – щомісячно повідомляються всьому керівному складу.

Планове удосконалення.

Наступний принцип політики змін : планове,організоване поліпшення.

Усе, що підприємство робить у внутрішньому і зовнішньому середовищі, повинно систематично і безупинно вдосконалюватися: товари і послуги, виробничі процеси,маркетинг,обслуговування, технології, підготовка і навчання кадрів, використання інформації. Удосконалення повинно проводитися відповідно до запланованих річних процентних показників.

Використання успіху.

Цей принцип політики змін полягає в тому, що успіх треба використовувати.

Найбільш зручна можливість проведення успішних змін полягає у використанні власних досягнень і в перетворенні їх на фундамент подальшої діяльності.

Кращий приклад – це мабуть, японська компанія Sony. Вона своїми руками домоглася світового лідерства відразу в кількох сферах, систематично використовуючи свої досягнення й успіхи, великі й дрібні, не пропускаючи жодного. Не можна сказати, що сенсації були одна за одною, але нові товари незмінно викликали інтерес у покупців. Оскільки кожен товар базувався на успіху попереднього, ризик компанії був мінімальним; навіть якщо товар виявлявся невдалим,компанія практично нічого не втрачала. Як наслідок, Sony створила досить багато успішних товарів, не тільки щоб стати одним зі світових лідерів, а й увійти в число деяких не багатьох компаній, успіх яких залишається стабільним протягом тривалого часу.

Як і безупинне вдосконалення, використання успіху рано чи пізно приведе до справжньої інновації. Настає момент, коли невеликі кроки щодо поліпшення перетворюються на велику, фундаментальну зміну, іншими словами, у щось зовсім нове й унікальне.

Ініціювання змін.

Цій темі сьогодні приділяється дуже багато уваги. Можливо, більшості підприємств набагато більше значення мають організована ліквідація, планове вдосконалення, використання успіху. До того ж без цих принципів: ліквідація, вдосконалення і використання успіху – жодна організація не може сподіватися на успішне впровадження інновацій.

Але,щоб процвітати як лідеру змін, організація повинна виробити політику систематизованої інноваційної діяльності. І головна причина тут, очевидно, не в тому, що лідер змін має потребу в беззупинному відновленні ( хоча це так). Головна причина в тому, що систематизована інноваційна діяльність створює відношення до організації як до лідера змін, іншими словами, формує імідж лідера змін.

Вікна можливостей.

Для цього потрібне систематичне – кожні пів року чи рік – вивчення змін, що можуть обернутися новими можливостями, в галузях, які можна назвати «вікнами можливостей».

Ці зміни можуть бути в :

- потребах виробничого процесу;

- змінах у структурі галузі та ринку;

- демографічні зміни;

- зміни в змісті та сприйнятті;

- нових галузях знань.

Інноваційна діяльність – це важка і наполеглива робота. І ця робота повинна бути організована як одна з функцій кожного підрозділу підприємства і на кожному рівні управління.

П.Друкер наголошує на трьох пастках, в які лідери змін досить часто потрапляють:

1) перша пастка – інноваційна можливість, яка не відповідає принципам стратегії;

2) друга пастка – справжнє «нововведення» легко переплутати з « відновленням»;

3)третя пастка – дії легко переплутати з рухом.

Ці три пастки такі підступні, що будь-який лідер змін може знову і знову попадати в кожну з них, а то й в усі відразу. Існує тільки один спосіб уникнути їх – організувати підготовку до змін, чи пілотний проект.

Пілотний проект.

Кожна організація намагається обмежити, якщо не усунути ризик, пов'язаний із змінами, використовуючи для цього всі існуючі методи дослідження ринку і споживачів. Але провести маркетингове дослідження абсолютно нового починання не можна. До того ж ніщо абсолютно нове не виходить добре із самого початку. Тому всі вдосконалення і нововведення повинні бути перевірені в невеликому масштабі у формі попередніх іспитів (пілотного проекту). Для початку треба знайти на підприємстві людину, яка справді зацікавлена у впровадженні даної інновації. Це повинна бути людина, яку поважають і до думки якої прислуховуються, причому необов’язково з числа постійних співробітників організації.

Якщо попередній іспит пройшов успішно,тобто якщо в результаті виявилися не тільки непередбачені проблеми, а й несподівані можливості, то ризик, пов'язаний із зміною не занадто високий. Іспит також показує, де і як повинна впроваджуватися зміна, тобто яку підприємницьку стратегію вважати оптимальною.

Під опором змін розуміють ті чи інші вчинки працівників, спрямовані на дискредитацію, затримки або протидію у здійсненні змін в організації, необхідних на етапі виконання стратегії. До основних причин опору відносять:

- відчуття працівниками дискомфорту, спричиненого змінами ( непевність, страх невідомості, загрози безпеці їхньої роботи);

- неприйняття методів проведення змін ( обмеження в інформації, невизнання авторитарного стилю при проведенні змін, обмежена участь працівників під час змін);

- відчуття працівниками несправедливості, що полягає в тому, що вигоди від проведених ними змін привласнюються іншими.

Опір змінам чинять як окремі індивіди, так і групи індивідів. Індивід поводить себе так, якщо почуває себе в небезпечному становищі, тобто не впевнений у позитивних результатах і наслідках змін, змушений ризикувати, а це не властиво його натурі, побоюється, що не впорається з новою роботою, не здатний чи не бажає перекваліфікуватися. Менеджери, крім зазначеного, можуть чинити опір змінам, коли їхні позиції як керівника в організації виявляються в небезпеці: виникає загроза зменшення винагороди за їхню працю, звужується контроль над організаційними ресурсами, зменшується вплив на процес прийняття рішень і, як наслідок, знижується престиж і репутація.

Груповий опір має істотні відмінності від індивідуального, виявляється як сукупність переконань членів групи і вимагає великих зусиль для його подолання.

Зміни в організації зміщають лінію рівноваги. Проведені зміни можуть бути реалізовані за допомогою таких дій :

- виявлення всіх сил, що дають в організації, й оцінка їхнього значення;

- підвищення потужності підтримуючих сил;

- додавання нових сил, що підтримують зміни;

- послаблення дії стримуючих сил;

- усунення деяких сил що перешкоджають змінам.

Слідом за початком змін йде період адаптації до них співробітників. Він найчастіше характеризується зниженням показників продуктивної праці.

Серед інших прийомів зменшення опору можна назвати такі :

- відкрите обговорення зі співробітниками необхідності змін, що допоможе їм правильно розуміти вихідні передумови, сферу і тривалість змін;

- залучення співробітників, що роблять опір до процесу прийняття рішень з питань майбутніх змін, що дозволить їм вільно висловити своє ставлення до змін;

- у деяких ситуаціях доречні і відносно ефективні додаткові матеріальні стимули стосовно співробітників, що чинять опір змінам;

- виявлення неформальних лідерів у групі осіб, які не підтримують зміни, і надання їм провідних ролей у прийнятті рішень щодо введення і здійснення змін;

- примус співробітників, які стримують зміни, підтримати їх, тому що в протилежному випадку їх можуть позбавити роботи, просування, професійного зростання.

Кожний з наведених прийомів має свої переваги і недоліки. Тому менеджери повинні вибирати той чи інший прийом залежно від ситуації, що створилася, і можливих наслідків їх застосування.

2. Ефективна робота менеджера полягає у тому, що він завжди завершує послідовно і цілеспрямовано за один раз одну справу. Передумовами цього є прийняття однозначних рішень про першочерговість справ, складання відповідного переліку пріоритетів і додержання їх.

Визначення пріоритетності – це прийняття рішення про те, яким із завдань слід надати першочергового, а яким другорядного значення.

Усі справи виконати неможливо. Визначення пріоритетності є настільки звичайною справою, що часто виконується несистематично і навіть несвідомо. Разом з тим є необхідним свідоме визначення однозначних пріоритетів, послідовне і системне виконання планових завдань відповідно до їх черговості.

Визначення пріоритетності завдань дає змогу менеджеру :

- працювати тільки над дійсно важливими і необхідними завданнями;

- концентрувати увагу на виконанні тільки одного завдання;

- вилучати справи, які можуть виконати інші;

- наприкінці планового періоду закінчити вирішення найважливіших питань;

- не залишати невиконаними посильні завдання.

Основними критеріями визначення пріоритетності справ при складанні плану особистої роботи менеджера повинні бути :

- важливість;

- терміновість;

- фіксованість у часі.

Оскільки визначення першочерговості справ є досить складним завданням, у теорії менеджменту є рекомендації, які полегшують вибір пріоритетних справ.

Вибір пріоритетних справ може здійснюватися за допомогою трьох методів:

1) метод «Альпи»;

2) принцип Паретто;

метод Ейзенхауера.

Принцип Паретто

В загальному вигляді полягає в тому, що у межах певної множини окремі малі частини мають більше значення, ніж це відповідає їхній питомій вазі у множині ( співвідношення 80:20).

Цей принцип несподівано знайшов безліч підтверджень на практиці, зокрема у господарській діяльності підприємств. Так,за даними інвентаризації 20% запасів сировини або товарів становлять 80% його вартості, 20% споживачів у залі ресторану забезпечують 80% виручки; 20% помилок зумовлюють 80% втрат і навпаки.

Принцип Паретто використовується і в управлінні.

Перенесення цього принципу у робочу ситуацію менеджера означає,що 20% витрат праці на дійсно важливі проблеми забезпечують 80% результату. На решту 80% витрат праці на другорядні проблеми припадає тільки 20% результату. Тим самим принцип Паретто вказує менеджерам на неоднакову важливість вирішуваних задач, націлює на першочергове виконання важливих проблем.