Акио Морита - Сони

Моріта вважав, що для  полегшення контактів між різними  поверхами ієрархічної піраміди величезне значення має атмосфера, в якій працюють люди.

У SONY перейшли до практики довічного найму, оскільки у людей, упевнених у завтрашньому дні, на переконання Моріти, підвищується працездатність, ініціативність, почуття відповідальності за долю компанії. Сам Моріта не звільнив жодного працівника корпорації.

 

 

Міжнародний бізнес - сфера практичної реалізації міжнародних економічних відносин, здійснення глобальних виробничих, будівельних, торговельних, сервісних програм та іншої діяльності господарськими суб'єктами двох або більше країн з метою взаємовигідної співпраці для отримання економічного прибутку та досягнення міцних позицій на ринку [7].

Відповідно  до Закону України "Про зовнішньоекономічну діяльність" до суб'єктів міжнародного бізнесу належать:фізичні особи;юридичні особи;об'єднання фізичних, юридичних, фізичних та юридичних осіб;структурні одиниці суб'єктів господарської діяльності іноземних держав (дочірні фірми, філії, відділення, представництва);спільні підприємства (що мають постійне місцезнаходження в Україні).

Міжнародний бізнес ґрунтується на можливості отримання вигід від переваг міждержавних ділових операцій. Це ключовий момент не лише для розуміння природи та специфіки міжнародного бізнесу, а й для пояснення виникнення й розвитку міжнародного менеджменту.

Міжнародний менеджмент - особливий вид менеджменту, головними цілями якого є формування, розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різних країнах і відповідного використання економічних, соціальних, демографічних, культурних та інших особливостей цих країн та міждержавної взаємодії.

Десять ключових факторів успіху міжнародних компаній:

1. Погляд на  себе як на групу міжнародних  підприємств, що керуються управлінськими командами, які відчувають себе комфортно в усьому світі.

2. Розвиток  інтегрованих та інноваційних стратегій, що ускладнюють і здорожчують конкуренцію з боку інших фірм.

3. Агресивна  та ефективна реалізація своїх  стратегій і їх підтримка значними інвестиціями.

4. Усвідомлення  того, що виникнення технологічних  інновацій не можна пов'язувати лише із Сполученими Штатами, а треба враховувати і розвиток системи продукування технологічних інновацій в інших країнах.

5. Необхідно вести  бізнес у світі переважно як  на єдиному великому ринку, а не як у сукупності індивідуальних малих ринків.

6. Наявність таких організаційних структур, які дозволяють виявляти унікальні проблеми, керувати їх розв'язанням і таким чином забезпечувати найвищу продуктивність.

7. Розвиток  систем, які забезпечують неформальні  політичні зміни у світі, та причетність цих змін до організаційних структур.

8. Наявність  управлінської команди, інтернаціональної  за своїм складом, і завдяки  цьому, здатної краще реагувати  на зміну попиту на відповідних ринках.

9. Дозвіл зовнішнім  директорам відігравати активну  роль в оперативному управлінні підприємствами.

10. Дотримання, завдяки належному керівництву, таких важливих тенденцій і вимог, як відкритість до споживача, економічність організаційних структур, підтримка автономності та підприємливості в діяльності персоналу.

Японський підхід до навчання менеджменту та маркетингу ґрунтується переважно на підготовці фахівців у навчальних центрах в середині компаній, орієнтуючись насамперед на досвід компанії(,як переваги:

— чітка орієнтація навчання на практику роботи в конкретній компанії;

— висока мотивація навчання;

— відсутність бар'єрів між навчанням і практикою;

— висока віддача  від навчання, оскільки підготовка здійснюється під певні посади;)

У книзі «Зроблено в  Японії» («Made in Japan») Акіо Моріта приділив багато уваги розглядаючи місце Сполучених Штатів Америки в міжнародній економіці та порівнюючи її з формою правління своєї Батьківщини,Японією.

 

Образ типового американця можна охарактеризувати наступними рисами:

Жорсткий прагматизм, орієнтація на реальну справу, що приносить користь, прагнення до матеріального достатку та заробляння грошей.

Цільовий динамізм: американець  завжди бачить життєві, ділові та інші цінності, яких хоче досягти, й постійно заряджений на дії для їх досягнення. Прогрес, постійне прагнення нового ("мета-дії-досягнення-нова мета") стали ідолом, перед яким схиляється вся нація.

Американець з величезною повагою ставиться до часу, тим більше до часу як найважливішого ділового ресурсу.

Визначальні особисті риси типового американця – глибокий індивідуалізм і впевненість у тому, що лише він сам може все зробити для себе, і, відповідно, виняткова самостійність у прийнятті та реалізації рішень, а також як і повна готовність нести за них всю необхідну відповідальність. Саме з цією рисою американського характеру пов'язане вкрай скептичне ставлення їх до допомоги держави та й взагалі до ролі влади в житті індивіда. Влада повинна забезпечити законність і встановити правила гри, після чого їй слід відійти й надавати можливість людині самій творити своє сьогодення та майбутнє.

Ставлення до інших людей і комунікативні  риси характеризуються загальною дружелюбністю, відвертістю й щирістю, готовністю до співробітництва і пошуку розумних компромісів, прагненням до отримання всієї потрібної інформації та готовністю обмінюватись нею з партнерами. Американці дуже болісно реагують на нечесну гру, нещирість партнера, приховування інформації й просто банальний обман. І тут виникає свого роду суперечність: строго орієнтуючись на закони та юридичні норми, американці в той же час цінують неформальні відносини й роботу на підставі довіри (без підписання з кожного приводу паперів, печаток, протоколів і т.ін.). Відповідно, вони гостріше реагують на ситуації, коли партнер нечесно вчиняє з ними, користуючись відсутністю офіційного паперу.

Жорсткий  розподіл ділового й особистого в  американській діловій практиці загалом і в поведінці зокрема.

В американців  досить часто цілком зарозумілий  патріотизм і гордість за успіхи і становище США у світі переходять у певні прояви етноцентризму.

 

Відносно  японського національного стереотипу,то мушу сказати, що - це надзвичайно продуктивне поєднання справді безмірної працьовитості (працелюбності) та терпіння японців з таким же безмежним внутрішнім прагненням до краси й досконалості.

Японці - безумовні традиціоналісти, але традиціоналісти оригінальні. Дбайливо зберігаючи все краще у своїй культурі, вони неохоче сприймають і, разом з тим, досить уміло адаптують кращі досягнення інших країн і націй.

Дисциплінованість і відданість, почуття відповідальності перед колективом (групою), визнання безумовного авторитету колективу, готовність приносити в жертву йому свої особисті потреби та інтереси.

Життєві риси нації" ввічливість і делікатність, акуратність і порядність (що високо цінується в партнерах), східна відданість володінню собою та абсолютному контролю над особистою поведінкою й емоціями.

Японці - цілеспрямовані люди, які прагнуть удосконалювати себе до безкінечності. Вони готові завзято працювати заради своєї мети.

Японський менеджмент вивчають і наслідують не лише в країнах Азії, а й Америки та Європи. Причиною цього є швидка відбудова й динамічний розвиток економіки Японії після другої світової війни, вихід країни на передові економічні позиції в світі. Динамічний розвиток японської економіки завдячує застосуванню специфічної системи менеджменту. Особливості системи управління виробництвом у Японії зумовлені специфікою її природних умов та економічної системи, історичними, поведін-ковими та культурними традиціями.

Організація управління в японських фірмах суттєво відрізняється від американської та європейської моделей. Відмінності стосуються організаційної побудови фірм, визначення стратегічних напрямів управлінської діяльності, вирішення кадрових питань, уваги до якості продукції, системи соціальних відносин на виробництві та в управлінні.

Управління  виробництвом, діяльністю японських  фірм 'рун-тується, як і в інших  економічно розвинутих країнах, на дивізіо-нальній організації. Однак у японських компаніях управління більш централізоване, внаслідок чого виробничі відділення менш самостійні при вирішенні виробничих питань, Але централізо-ваність поєднується з особливим стилем управління, суттєвими елементами якого є погодженість і координація дій усіх ієрархічних ланок, розроблення і прийняття рішень після їх детального обговорення та схвалення виконавчою ланкою. Внаслідок цього сформувався специфічний японський симбіоз ініціативи виконавців і твердої лінії вищого керівництва фірми, який ґрунтується на груповому прийнятті рішень і передбачає:

Участь менеджерів середнього рівня в розробленні  рішень шляхом погодження та обговорення проектів з керівниками і персоналом відповідних відділень.

Дотримання  принципу одностайності в прийнятті  рішень.

Відсутність чітких посадових  інструкцій, які б визначили обов'язки працівників, оскільки зміст їх діяльності може змінюватися й вони зобов'язані вміти виконувати будь-яку роботу в межах своєї компетенції.

Основним  у системі стратегічного управління є визначення цілей, на підставі яких здійснюють довгострокове планування. Довгостроковий план японської компанії (на період понад 5 років) досить деталізований і передбачає: цілі компанії загалом, прогнозування середовища й аналіз конкуренції, проблеми й можливості фірми, розроблення нового продукту та інше. Такий план є основою "триєдиного" плану, до якого належать середньостроковий (на 3 роки) та річний плани. Середньостроковий план містить такі показники: цілі торгівлі, прибутку й капіталу, найважливіші пункти діяльності, план якісних змін.

Річний план — це конкретизація дій фірми та її підрозділів на кожен рік у межах трирічного планового горизонту.

У сучасному  японському менеджменті простежується  загальносвітова тенденція посилення ролі людського чинника як запорука ефективності виробництва та управління. Водночас відчутною є й національна специфіка кадрової політики: довічне наймання працівників, підвищення заробітної плати за вислугою років, участь працівників у профспілках, які діють у межах фірми. Домінуючою особливістю японського управління кадрами є система довічного наймання, яка охоплює приблизно 35% робочої сили країни, в основному працівників великих компаній. Сутність її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік, навесні, коли молодь закінчує середні та вищі навчальні заклади. Як правило, молоді спеціалісти проходять стажування терміном до 6 місяців у різних підрозділах компанії під керівництвом менеджерів середнього та вищого рівнів управління. Наставник повинен пробудити в них інтерес до духовних цінностей, які спрямовані проти егоїзму та егоцентризму, вимагають жертвувати своїми особистими інтересами, якщо вони суперечать груповим цілям. З урахуванням цих принципів у 1933 році був розроблений духовний кодекс компанії, який передбачав:

— Служіння народу.

— Справедливість і чесність.

— Погодженість і співробітництво.

— Боротьбу за прогрес.

— Ввічливість і скромність.

— Узгодженість із законами природи.

— Вдячність.

Ці принципи визначаються японським менеджментом і сьогодні. Досить складною є система мотивації трудової активності працівників японських фірм, у якій відображається національний характер японців. Основою мотивації праці є гармонізація праці та капіталу. Японія першою у світі почала розвивати так званий менеджмент "з людським обличчям". У бідній на природні ресурси країні традиційно застосовується принцип: "Наше багатство -людські ресурси", відповідно до якого створюються умови для найбільш ефективного його використання. На японських підприємствах стимулювання праці поділяють на матеріальне та нематеріальне. В матеріальному стимулюванні виділяють такі моменти:

1. Головне  місце належить заробітній платі.  На неї японські фірми в  середньому виділяють 85% коштів, які витрачаються на робочу силу. Місячний заробіток доповнюється преміями, які виплачуються 2 рази на рік понад тарифний заробіток за встановлений робочий час, і понаднормові доплати. У свою чергу, тарифний заробіток складається з тарифної ставки і надбавок до неї. На японських фірмах встановлена система оплати праці залежно від стажу роботи. Всім новим працівникам призначається однакова зарплата, яка щорічно доповнюється надбавками за досвід. Заробітна плата управлінського персоналу компаній перевищує зарплату нових працівників у 7-8 разів. Принцип старшинства є мірилом досягнень під час нарахування заробітної плати. Для щорічного підвищення враховуються майстерність, посада та освіта працівника. Однак усі ці фактори не є основними, оскільки визначальними залишаються вік працівника і стаж роботи на фірмі. Щоб набути рівня кваліфікації, який дає змогу претендувати на вищу оплату праці, потрібно відпрацювати певний час на підприємстві, вивчити його проблеми й навчитися долати їх або пропонувати можливі варіанти вирішення. Освітній рівень працівника при цьому не настільки суттєвий. Робітник із середньою освітою, який давно працює на підприємстві, може одержувати вищу заробітної плати, ніж молодий спеціаліст з вищою освітою. Але вища освіта дає значно більше можливостей для участі у розв'язанні виробничих проблем, підвищення кваліфікації, оволодіння ширшим колом професій і трудових навичок. Тому працівники з вищою освітою набагато швидше просуваються по службі ніж працівники без освіти, виходять на нові рівні оплати праці.

Японські  підприємства залежно від їх розмірів і можливостей пропонують працівникам різноманітні пільги: надбавки на утримання сім'ї, оплату проїзду до місця роботи, медичне страхування, соціальне страхування, виплати на соціальні потреби, на 
дання путівок на відпочинок, оплату стоянки автомашин працівників, забезпечення харчуванням працівників, видачу премій та цінних подарунків тощо.

Виплати допомог  при звільненні в сумі 70-80 місячних зарплат.

Надання натуральних  виплат (безкоштовне забезпечення товарами).

На підприємствах  Японії застосовується розгалужена  система  нематеріального(морального) стимулювання працівників, яка передбачає:

Просування  за службовою ієрархією залежно  від стажу роботи, освіти й віку, що стимулює працівника постійно підвищувати свою кваліфікацію, згладжує конфлікти всередині колективів, забезпечує стабільність тощо.

Принцип пожиттєвого  наймання, який гарантує стабільність становища працівника у фірмі, відсутність побоювання втратити роботу, забезпечує можливість розвитку особистості.