Адаптация в организации

 

1.      Укажите  срок работы в данной организации:

2.      Ваше место  работы или учебы до поступления  в организацию.

3.      Кто повлиял  на Ваш выбор профессии?

4.      В какие  периоды Вам наиболее необходима  помощь руководителя?

5.      Как часто  Вам нужна в работе помощь  коллег?

6.      В какой  период Вашей деятельности Вы  почувствовали в себе

профессиональные навыки?

7.      В какой  период Вы почувствовали, что  вошли в коллектив?

8.      Устраивает  ли Вас занимаемое место в  коллективе?

9.      Представьте  себе, что по каким-либо причинам  Вы уволились из

организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?

10.  Бывают ли у Вас  конфликты с руководителем подразделения,  с заместителем руководителя, с исполнителями?

11.  В какой мере выражены  в Вашей работе следующие критерии: стремление к глубокому знанию дел в организации; интерес к делам и перспективам коллектива; внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям;

стремление принимать  самое активное участие в принятии решений; стремление начатое дело доводить до конца; чувство принадлежности к коллективу; активное отношение к окружающим?

12.  Материальная помощь  со стороны родителей:

13.  Жилищные условия:

14.  Интерес к продвижению:

15.  В какой мере выражены  в Вашей работе следующие факторы: обеспеченность работой; соответствие работы профессии; соответствие квалификации работе; разнообразность работы; соответствие характера работы способностям и склонностям; возможность повышения квалификации; информированность о делах

коллектива; хорошая  заработная плата; возможность продвижения; помощь и поддержка руководителя; хорошие отношения с администрацией; хорошие взаимоотношения с коллегами по работе; удачный режим работы; удачное рабочее место?

16.  Кто оказал Вам  наиболее ощутимую помощь в  процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?

17.  Что помогло Вам  в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная

литература, фильмы, слайды?

    

      3. Опыт профориентации и адаптации

 

3.1 Зарубежный опыт

Интересен в отношении  адаптации опыт Японии. Система подготовки

кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает  руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации.

Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в  японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции.

Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев

проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы адаптации  работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы — от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды,

фотографии.

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”,

который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями

работы и с будущей  сферой его деятельности, а также  представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др.

    

3.2 Российский опыт

Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать  быстрым

структурным сдвигам в  занятости при одновременном  поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости  пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного  развития, наличия свободных рабочих  рук и

относительно невысоких  требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров.

Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит

рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.

В результате лишь 15—20% выпускников  школ выбирали профессию, связанную  с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации.

Как показал опыт отечественных  организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации.

К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и  отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов

управления профориентацией  и адаптацией. И это не позволяет устранить

организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

    

                             

Содержание адаптационных  программ достаточно разнообразно. Наибольшее внимание в них уделяется функциональным обязанностям (54 случая), иерархии и структуре предприятия (53 случая), непосредственному окружению - коллегам (53

случая), дисциплине (50 случаев), т.е. тому, что позволяет включить сотрудника в производственный процесс.

    

Социальным отношениям уделяется  меньше внимания, и поэтому новички  вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила (в 60 компаниях), исподволь узнавать о “славной” истории и традициях (в 63 и 60 компаниях соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков только 29 компаний, что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое прошлое,

когда без предварительного инструктажа инженера по технике  безопасности никто не допускался к работе.

Сравнивая эффективность  ознакомления новых сотрудников  с теми или иными аспектами нового места работы, мы наблюдаем любопытную картину: новичка прежде всего волнует социально-экономическая сфера, а не нормы и правила, регламентирующие основной производственный процесс. Конечно, предприятие — не богадельня и не приют для благородных девиц, но и сотрудники — не винтики.

Оценка респондентами  содержания программ адаптации (в %% от числа использующих):

    

СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММ АДАПТАЦИИ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО	ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО	ЗАТРУДНИЛИСЬ  ОЦЕНИТЬ
традиции предприятия	63	15	22
системы оплаты труда	63	2	35
функциональные обязанности	61	2	37
системы социального обеспечения	60	19	21
неформальные правила  поведения	58	10	32
правила внутренней дисциплины	58	6	36
коллектив	58	2	40
режим безопасности и коммерческой тайны	57	14	29
техника безопасности	55	20	25
структура и иерархия	51	11	38
история предприятия	46	19	35

 

На первые места по эффективности (в нашем контексте — “значимость” для

новичка) выходит информация, необходимая человеку для нормального

самоощущения и чувства  сопричастности, — традиции предприятия  и системы оплаты труда (по 63 % в обоих случаях). Далее требуется информация о непосредственной трудовой деятельности — функциональных обязанностях — 61 %.

Затем снова “социальный” блок - система социального обеспечения - 60 %,

неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 58 % в каждом случае.

Такая информация, как режим  безопасности и коммерческой тайны, техника

безопасности, структура  и иерархия предприятия по значимости для новичка

менее важны (57, 55 и 51 %% соответственно).

Распределение респондентов по признаку “за адаптацию новичка  отвечает” (в %% от числа упомянувших):

    

ОТВЕТСТВЕННЫЙ	ВСЕГО (АБС.) *	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО	ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО	ЗАТРУДНИЛИСЬ  ОЦЕНИТЬ
Управляющий персоналом	21	76	0	14
Линейный менеджер	40	55	10	35
Руководитель предприятия	19	42	5	53

 

Эффективность участия того или иного должностного лица в  адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе следует привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок.

По итогам адаптационного периода оценивается:

    

Складывается впечатление, что респонденты смешивают понятия  “испытательный срок” и “адаптационный период”. Конечно, они могут совпадать во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире.

Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько  новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист.

Адаптационный период, как  правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально - социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.