Аализ психологического климата

Стиль компромисса является наиболее распространенным при разрешении конфликтных  ситуаций, поскольку конфликтующим  сторонам трудно полностью отказаться от своих притязаний. Следуя данному стилю, стороны конфликта должны согласиться на частичные уступки. При этом конфликт может быть погашен или даже разрешен, поскольку причина конфликта перестает казаться непреодолимым препятствием [22, с. 270].

Таким образом, в целом можно сказать, что стиль разрешения конфликта во многом зависит от ситуации и воли руководителей организации. Кроме того, важно, как оцениваются возможности конфликтующей стороны с точки зрения будущих взаимодействий.

2.3 Стиль руководства  и психологический климат

Стиль руководства — это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя [19, с. 296].

Представление о стиле руководства  дает исследование таких его слагаемых, как:

• распределение полномочий между руководителем и подчиненными и предоставление им самостоятельности;
• участие в информировании коллектива;
• отношение руководителя к советам, высказываниям и критике со стороны подчиненных;
• используемая тактика воздействия на подчиненных;
• преобладающие формы обращения к подчиненным;
• особенности социального контроля в коллективе;
• характер взаимодействий с общественными организациями;
• позиция руководителя в конфликтных ситуациях.

Возникновение самого понятия стиля управления связывают с именем психолога К. Левина, который осуществил в 30-е годы в США серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или анархический).

В разработку проблемы стиля внесли существенный вклад американские исследователи: Лайкерт (предложил четыре базовые системы стиля: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая, основанная на участии); Дуглас Макгрегор (теория «X» и теория «Y», характеризующие предпосылки автократа и демократа); Р. Блэйк и Д. Мутон (модификация и популяризация «Управленческой решетки», включающей пять основных стилей руководства, выделяемых, исходя из степени учета руководителем интересов людей и степени учета интересов производства).

В японском менеджменте рассматривается  четырехстилевая модель Т. Коно (новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический  и консервативно-интуитивный стили). В преуспевающих японских корпорациях наиболее популярен новаторско-аналитическии стиль.

Среди отечественных исследователей стиля руководства можно назвать А.А. Русалинову, Г.М. Андрееву, А.А. Журавлева, А.В. Кузнецова, Р.А. Кричевского и многих других.

Заслуживает внимание точка зрения российских психологов, предложивших при исследовании стиля в качестве модели управленческой структуры брать  триаду: вышестоящий руководитель - руководитель - нижестоящий руководитель. Предполагается, что триада как единица анализа более универсальна, чем традиционная диада «руководитель — подчиненный». Она позволяет отслеживать «тонкую структуру» отношений макро- и микросреды и проводить оценку профессиональных качеств руководителей, конкретизировать их стиль руководства [16, с. 185].

Согласно данному подходу, стиль  руководителя должен рассматриваться  как интегральный эффект перераспределения функций управления в триаде, а триада — это, вероятно, такая структурная единица, в которой сосредоточены наиболее существенные причинно-следственные отношения в управленческой системе.

Стиль руководства в первую очередь  связывают с поведением руководителя в процессе принятия и реализации управленческих решений. И это правомерно: именно этот труд содержит главную формулу всей управленческой деятельности, и, естественно, в этом труде раскрываются все его качества — как профессиональные, так и социально-психологические, поведенческие. Следует отметить, что российские психологи в экспериментальном порядке разрабатывают методики, диагностики «личностных факторов» принятия решений и, прежде всего, «готовности к риску» и «рациональности».

С другой стороны, развитие теории и  практики управленческих решений объективно сказывается на деятельности руководителей. Надо иметь в виду, что с 50-х годов текущего столетия существует теория принятия решений как самостоятельный раздел науки управления.

Управленческое решение — это социально значимый директивный акт, направляющий, организующий и стимулирующий коллективный труд. Это комплекс взаимосвязанных установок, действий организационного, воспитательного, административного порядка, документально зафиксированных и призванных определенным образом повлиять на сознание и поступки людей, направить их усилия на реализацию конкретных задач, достижение поставленных целей, удовлетворение потребностей, интересов [19, с. 297].

Создание  благоприятного  или  неблагоприятного психологического климата  в коллективе в значительной мере зависит от его руководителя.

В социальной психологии имеются различные классификации стилей руководства. Крупнейший специалист в этой области знаний А.Л. Журавлев различает три основных стиля руководства: директивный (автократический), демократический (консультативный) и либеральный (попустительский). Дадим краткое описание этих стилей.

1) Директивный (автократический). При  строгом применении этого стиля  руководства руководитель строит  свое поведение в соответствии  с принципами формальной структуры.  Такой руководитель держит дистанцию  по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения принимаются им единолично, работники получают лишь самую необходимую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию [10, с. 98].

2) Демократический (консультативный). Этот тип руководства сочетает ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений руководителя с подчиненными. Руководитель стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива.

3) Либеральный (попустительский) стиль руководства максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им своих полномочий и ответственности. Руководитель предоставляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости вмешивается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу [20, с. 127].

Влияние стиля руководства на психологический  климат подтверждается многочисленными экспериментальными исследованиями.

Первое экспериментальное исследование психологического климата и стиля руководства было начато в 1938 г немецким психологом Куртом Левином, эмигрировавшим в США.

Из десятилетних школьников были созданы  четыре кружка («клуба») по изготовлению игрушек. Ребята делали маски из папье-маше. Группы создавались совершенно одинаковыми по структуре межиндивидуальных отношений, личностным характеристикам, физическим, интеллектуальным и социально-экономическим признакам участников. Кружки работали в одних и тех же условиях, по одной программе, с одинаковым материалом. Однако инструкторы были подобраны так, что они демонстрировали три принципиально различных стиля руководства, или, как говорят в социальной психологии, лидерства: авторитарный, демократический и попустительский. Каждые шесть недель они менялись местами. Таким образом, были созданы все условия, чтобы проследить влияние каждого из стилей лидерства на любую группу и по совокупности сделать обобщения.

Все, что говорилось в группах, было зафиксировано и подвергнуто статистическому анализу. По сравнению с другими авторитарный лидер значительно чаще отдавал приказания и делал резкие замечания, которые прерывали начатую работу и заставляли делать ее так, как хотел руководитель. Были зафиксированы также нетактичные замечания в адрес одних участников и неаргументированные восхваления других. Авторитарный лидер единолично определял направление деятельности группы и указывал, кто с кем вместе должен работать, пресекая всякую инициативу, как самоволие. Он давал задания и показывал приемы работы поэтапно; в итоге участники никогда не знали, зачем они выполняют данную операцию и что будут делать потом. Лидер оценивал успехи участников субъективно, адресуя упреки (похвалу) исполнителю как личности.

При демократическом же стиле оценивались  факты, а не личность; группа принимала активное участие в обсуждении всего хода предстоящей работы и ее организации. В результате у участников развивалась уверенность в себе и стимулировалось самоуправление. Однако оно отличалось от самоуправления при попустительском стиле, когда руководитель самоустранялся от ответственности за происходящее. В отличие от авторитарного и попустительского стилей при демократическом руководстве развивалась общительность и доверительность взаимоотношений.

Итоги могут быть сведены к следующим основным пунктам.

1. При попустительском поведении руководителя было выполнено меньше работы и качество ее хуже. Обстановка скорее напоминала безответственную игру. Участники не получали удовлетворения и в своих интервью указывали, что они предпочли бы демократическое лидерство.
2. Демократический стиль значительно более эффективен. Хотя количественные итоги работы здесь ниже, чем при авторитарном стиле, желание работать сильнее. Это сказалось, например, в том, что, когда руководитель выходил из комнаты, люди продолжали работать с прежним усердием, тогда как при авторитарном стиле в таких случаях они сразу бросали работу. Самое важное, что при демократическом руководстве значительно повышалось качество и оригинальность исполнения, развивался творческий подход к делу. Здесь наблюдалось значительно больше дружественности и душевности во взаимоотношениях, реже слышалось местоимение «я», чаще употреблялись дружеские обращения, имели место сочувственные замечания, приятельские заигрывания. Отмечаются чувства гордости общими успехами и готовность разделить трудности коллектива.
3. При  авторитарном  стиле  зафиксирована  враждебность во взаимоотношениях, а также множество проявлений покорности и заискивания. Недовольство и напряжения часто выливались на «козла отпущения» - на ни в чём не повинного и самого слабого члена группы.

Наблюдения К. Левина и его сотрудников  подтвердились многими исследованиями. «В коллективах с демократическим руководством, - отмечает психолог Е. Е. Вендров, - как правило, царит обстановка чуткости и сотрудничества. Подчиненные такого руководителя стремятся к проявлению инициативы, творчества» [4, с. 106].

Подводя итоги сказанному о влиянии  стиля руководства на психологический климат, следует подчеркнуть следующие три положения:

1. Наихудшим стилем руководства является попустительский стиль. Члены коллектива заинтересованы в достижении общей цели, они ожидают от руководителя помощи и совета, а не бездействия.
2. С точки зрения влияния на психологический климат авторитарный стиль руководства не является наилучшим, однако в ряде случаев он обеспечивает наивысшую эффективность групповой деятельности. Если это приводит к достижению общей цели, успех окрыляет группу и оправдывает данный   стиль   в   глазах  участников. Исследователи отмечают, однако, что существование такого рода тенденций возможно только при определенных условиях:   руководитель должен обладать достаточной базой, а также быть 
   более компетентным, чем подчиненные. В противном случае авторитарные методы не дадут желаемых результатов.
3. Главная специфика  демократического  стиля  руководства с точки зрения организации жизни коллектива более или менее равномерная распределенность информации и участия в решении внутри   группы.   Не   случайно от зкспериментов по стилям лидерства К. Левин перешел к исследованиям групповой дискуссии и принятия решения. Естественно, любой человек собственное решение выполняет охотнее, чем навязанное извне, и, чем меньше у него ощущение навязанности, тем лучше настроение, тем выше удовлетворенность работой. Разумеется, для коллективного принятия решений требуется информация, определенный запас знаний, а процедура занимает значительное время. Тем не менее во многих случаях такие затраты оправдываются. Развитие участия в управлении — важный способ улучшения психологического климата в коллективе.

ГЛАВА 3

ОСНОВНЫЕ ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА  В КОЛЛЕКТИВЕ

3.1 Пути регуляции социально-психологического климата

Социально-психологический климат складывается под воздействием психологических  механизмов регуляции коллективной деятельности — адаптации, коммуникации и интеграции [9, с. 201].

Социально-психологическая адаптация предполагает активное принятие и усвоение ценностей и норм, сложившихся традиций новыми членами рабочей группы. Без нее невозможно включение в неформальную структуру, использование принятых в данной группе форм реализации индивидуальных качеств, самореализация личности.