Управление логистическими издержками как фактором стоимости промышленного предприятия

Затраты на приобретение ресурса определяются его ценой и объемом закупки. В ряде случаев здесь следует учитывать скидки (дисконт). Затраты на заказ, так же как и стоимость покупки, являются разовыми затратами, которые включают затраты на проведение переговоров с поставщиком, на подготовку и заключение договора поставки, транспортные расходы и др. Проведенный анализ на основе отчетных данных дирекции по закупкам, а также экспертный опрос специалистов данного подразделения предприятия позволили автору установить, что в суммарной величине затрат на поставку штрипса около 2/3 занимают транспортные затраты, причем практически 100% из них приходится на железнодорожный транспорт. Оставшаяся треть расходов приходится на выполнение процедур, связанных с оформлением заказа. Затраты на хранение запасов трудно поддаются четкому количественному определению, поэтому в прикладной экономической литературе по логистике приводится ориентировочная структура затрат, связанных с запасами (см. табл. 6) [2, с. 401].

Затраты на хранение запасов (0,26) одинаковы для всех расчетов по месяцам. По данным внутренней отчетности отдела материально-технического снабжения анализируемого предприятия, для выборочной совокупности вагонов-поставок штрипса за 2003 г. транспортные затраты на поставленный материал в объеме 59 953,429 т составили 34 515 113 руб. Следовательно, средние транспортные издержки в расчете на 1 т штрипса составили 576 руб. С учетом оговоренного ранее уточнения это составляет около 67% затрат на поставку. Поэтому средние затраты на поставку штрипса в расчете на 1 т здесь принимаются примерно за 860 руб. (576 / 0,67). Они являются постоянной величиной для расчета по месяцам.

Затраты на хранение 1 т штрипса определялись в расчете на один день с применением данных табл. 6 и последнего столбца табл. 5. С учетом того, что количество рабочих дней в 2003 г. составило 253 дня, расчет среднедневных затрат на хранение 1 т штрипса в январе производился так: (142 302 915 × 0,26 / 253) / 15 516,663 = 9,4 руб./т-день. Также нами была модифицирована формула (1), что было вызвано необходимостью уточнения экономического смысла ее отдельных параметров. Модифицированная формула приобрела вид:

F(xi) = niKi × xi / 2 + 860Qi,                          ,             (3)

где ni  — количество рабочих дней в i-м месяце;

Qi— фактический расход штрипса (потребность в штрипсе) в i-м месяце.

Итак, по формуле (3) рассчитываются оптимальные (минимальные) величины затрат по поставке и хранению на складах штрипса по месяцам. Расчет фактической величины затрат (Zi) за i-й месяц следует производить по формуле:

Zi = nidiGi + 860 Qi                      ,                              (4)

где di — среднедневная стоимость хранения 1 т штрипса в i-м месяце;

Gi — средняя величина остатков штрипса на конец i-го месяца.

С помощью формул (3) и (4) устанавливается отклонение фактических затрат управления запасами штрипса от их оптимальных значений:

∆i = Zi – F(xi),                                                      (5)

Значения оптимальной величины текущего запаса штрипса, оптимальной и фактической величин затрат управления ими по месяцам 2003 г. приведены в табл. 7.

Пример

Продемонстрируем расчеты за январь 2003 г.

Затраты на поставку 1 т труб составили С = 860 руб./т; затраты на хранение 1 т труб за рабочий день — К = (142 302 915 × 0,26 / 253) / 15 516,663 = 9,4 руб./т-день; оптимальный размер одного заказа (одной поставки) рассчитывается по формуле (2):

x = (2  860  25 961,161) / 9,4)) 2180 т.

Оптимальная (минимальная) величина затрат на формирование текущих запасов штрипса при месячном объеме заказа Q = 25 961,161 т в соответствии с модифицированной формулой (3) составит:

F(xi) = 20  9,4  2180 / 2 = 22 531 518 руб.

Фактические затраты на формирование текущих запасов штрипса на месяц согласно формуле (4) составят:

Zi = 20  9,4  15 516, 663 + 860  25 961,161 = 25 243 731 руб.

Фактические затраты на формирование текущих запасов штрипса превзошли их оптимальный уровень на величину:

∆i = 25 243 731 – 22 531 518 = 2 712 213 руб.

Отклонения фактических затрат от оптимального их уровня оказались наибольшими в марте (25,1%), июне (29,9%) и июле (24,3%). Это объясняется тем, что сверхнормативные запасы штрипса за весь год, и особенно за перечисленные месяцы, более чем на порядок превосходили их нормативную величину на складах. Постоянное наличие сверхнормативных складских запасов штрипса отвлекает немало средств на их хранение. Понятно, что обеспечить транспортные поставки по графику, соответствующему математической модели (1), возможно только в идеальном случае. Действительно, согласно расчетам по модели, только в январе 2003 г. штрипс должен был поставляться 12 раз за месяц (25 961,161 / 2180), то есть через каждые двое суток. Обеспечить такой график в реальной действительности невозможно, однако следование этому графику с некоторым допустимым приближением позволит предприятию значительно сократить затраты на управление текущими запасами штрипса. В этой ситуации важную роль играет повышение ритмичности поставок и снижение их аритмичности от запланированного графика. Эти два фактора содержат значительные резервы улучшения работы по материально-техническому снабжению предприятия и будут проанализированы во второй части статьи.

Окончание следует

ЛИТЕРАТУРА

1. Экономико-математические методы и прикладные модели / Под ред. В.В. Федосеева. М.: ЮНИТИ, 2001.

2. Производственный менеджмент/ Под ред. В.А. Козловского. М.: ИНФРА-М, 2003.

3. Производственный менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред. проф. С.Д. Ильенковой М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

("Справочник экономиста" №4 2005) #986

Учет логистических издержек

"Создание на предприятие система учет а издержек производства и обращения должна выделять затраты, возникающие в процессе применения функций логистики, формировать информацию о наиболее значимых затратах и характере их взаимодействия друг с другом. При соблюдении этих условий можно добиться минимизации совокупных издержек на протяжении всей логистической цепи."

"Эффективность функционирования логистики на малом предприятии определяется оптимальным соотношением баланса между затратами, повышением прибыли и уровнем качества обслуживания потребителей.

Все затраты возникающие в процессе производства можно разделить на две группы: затраты на преобразование и затраты на взаимодействие. Считается, что основным фактором стратегического успеха является исключительно рыночная ориентация — ориентация на потребителя. Однако для обеспечения стабильной рентабельности предприятия должны правильно выбираться и рационально использоваться ресурсы. Такая политика обеспечивает предприятию наиболее серьезные конкурентные преимущества.

Учет расходов, связанный с процессом продвижения ресурсов, складывается из множества специфических издержек , которые возникают на следующих этапах:

        прием заказа;

        обработка заказа;

        оформление документов;

        комплектация заказа;

        хранение;

        доставка;

        транспортно-экспедиторские услуги;

        выставление счета.

Расходы отдельных компонентов логистики тесно взаимосвязаны между собой. Например, экономия на транспортных расходах может привести к значительному увеличению затрат, вызванных ростом складских запасов, а экономия на упаковке грузов — к дополнительным издержкам, вызванным повреждением грузов при доставке, и т.д. При определенных условиях возможно такое перераспределение затрат, при котором некое незначительное их увеличение в одной области может дать значительную экономию в другой, что в конечном счете приведет к снижению суммарных издержек по системе в целом.

Традиционные методы учет а, происходящие на всех этапах логистической системы, направлены на определение затрат по функциональным областям (снабжение, транспорт, производство, запасы, сбыт) не позволяют выделять затраты, возникающие в ходе осуществления сквозного процесса, формировать информацию о наиболее значимых затратах, а так же о характере их взаимодействия друг с другом.

При традиционном учет е издержек известно только во что обходится реализация той или иной функции.

При учет е логистических издержек на всем пути движения материального потока получается наглядная картина формирования затрат, связанных с выполнением заказа.

Например, суммируя все расходы каждого из подразделений можно определить затраты, связанные с отдельным процессом (табл. 1).

Табл. № 1

Планирование закупок

Источник: uni-car.ru

Для эффективного функционирования закупочной логистики предприятию необходимо иметь информацию о том, какие именно материальные ресурсы необходимы для производства продукции.

o Такая информацию содержится в плане закупок, главной целью которого является обеспечение согласованности действий всех внутрифирменных подразделений и должностных лиц предприятия по решению таких задач снабжения, как определение потребности и расчет количества заказываемых материальных ресурсов; определение метода закупок и заключение договоров на поставку материальных ресурсов; организация контроля за количеством, качеством, сроками поставок и организация размещения материальных ресурсов на складе и т. п.

Процессу планирования закупок предшествует исследование рынка закупок (сырья и материалов).

Реальный процесс планирования начинается с информации, полученной из ежегодного плана продаж, плана производства и общего экономического плана. Планирование продаж определяет потребности в сырье, продукции и услугах, которые будут приобретены отделомзакуп ок компании; производственное планирование предоставит информацию об источнике, где будут приобретаться сырье, продукция и услуги; экономическое планирование обеспечит информацию, полезную при оценке общих тенденций цены, заработной платы и других расходов.

В большинстве компаний действует закон Парето, который известен также, как анализ ABC: при закупке менее 20 % товара расходуется более 80 % средств.

Расчет расхода сырья производится помесячно и поквартально. Расход проверяется в соответствии с контрольными данными о запасе материальных ресурсов. Эти расчеты соотносятся с тенденцией цены и прогнозами наличия сырья, которое планируетсязакуп ить, после чего разрабатывается план покупки. Если по прогнозам предполагается большая поставка сырья и возможное уменьшение цен, то, скорее всего, политика в областизакуп ок будет заключаться в снижении запаса до самого низкого уровня. С другой стороны, если по прогнозам планируется небольшой объем поставок и имеется тенденция к росту цены, политика в области осуществлениязакупок будет обеспечивать адекватный объем имеющегося запаса в соответствии с контрактом.

В последние годы разработаны новые логистические системы, ориентированные на планирование потребностей ресурсов, из которых можно выделить следующие: JIT, KANBAN MRP-1/MRP-2 SDP, LP, LRP, DDT и др.

Система "JIT" (поставки "точно в срок") основной целью ставит максимальную интеграцию всех логистических функций предприятия для минимизации уровня запасов материальных ресурсов в интегрированной логистической системе, обеспечение высокой надежности и уровня качества продукции и сервиса для максимального удовлетворения запросов потребителей. Доставка грузов "точно в срок" позволяет в два раза сократить время выполнения заказа потребителя, на 50 % снизить уровень запасов и на 50-70 % уменьшить продолжительность выполнения заказа на предприятии, изготовляющем продукцию.

Система KANBAN предусматривает, что на все производственные участки строго по графику поставляется именно то количество материальных ресурсов, которое действительно необходимо для выпуска только запланированного количества продукции. Анализ деятельности более 80 фирм Германии показал, что при применении логистической системы KANBAN производственные запасы снижаются на 50 %, готовой продукции - на 80, производительность труда повышается на 20-50 %.

Система MRP-1 - одна из наиболее популярных в мире, основанная на логистической концепции "планирования потребностей/ресурсов". Данная система оперирует материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию. Основные цели этой системы - удовлетворение потребности в материальных ресурсах для планирования производства и доставки потребителям, поддержание низкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции, планирование производственных операций, графиков доставки,закупочных операций.

Система MRP-II - система планирования потребностей/ресурсов второго поколения, представляет собой интегрированную микрологистическую систему, в которой объединены финансовое планирование и логистические операции. Данная система является эффективным инструментом планирования для реализации стратегических целей предприятия в логистике, маркетинге, производстве, финансах, планировании и управлении организационными ресурсами предприятия с целью достижения минимального уровня запасов в процессе контроля над всеми стадиями производственного процесса. Преимущество систем MRP-2 перед системами MRP-1: более полное удовлетворение потребительского спроса, достигаемое путем сокращения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организации поставок, быстрой реакции на изменения спроса, большей гибкости планирования, что способствует уменьшению логистических издержек по управлению запасами.

Исследования, проведенные в США, показали, что использование логистической системы MRP-II позволяет сократить товарно-материальные запасы в среднем на 17 %, повысить рентабельность производства на 10, уменьшитьзакупки сырья и оборудования на 7 %. При этом на 16 % возрастает объем предоставляемых потребителям услуг.

Система SDP - это усовершенствованная система "точно в срок" - представляет систему планирования потребностей в материалах для упорядочения организации материалов и прогнозирования их количества.

Система LP ("плоского/стройного производства") по существу также является развитием концепции "точно в срок" и включает элементы KANBAN и "планирования потребностей/ресурсов". Сущность данной системы: она требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство (меньше запасов, времени на производство единицы продукции), вызывает меньшие потери от брака и т. д. Основные ее цели - высокие стандарты качества продукции, низкие производственные издержки, быстрое реагирование на потребительский спрос, малое время переналадки оборудования.

Система DD Т (реагирование на спрос) - модификация концепции планирования потребностей/ресурсов. Наиболее известны четыре варианта концепции: "точка заказа (перезаказа)", "быстрого реагирования", "непрерывного пополнения запасов" и "автоматического пополнения запасов".