Шпаргалка по "Контроллингу"

4) Принцип ответственности  (передача каждому подразделению  ответственности за исполнение  его части бюджета вместе с  полномочиями вмешиваться в случае  необходимости).

5) принцип постоянства  целей (установленные базовые  величины не должны быть принципиально  изменены в течение продолжающегося  контрольного периода).

17.Выявление отклонений

   Отклонения  плановых и фактических величин  могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете:

1) Стоимостные  параметры - затраты, доходы с  оборота, маржинальная прибыль,  поступления, выплаты, дебиторские  и кредиторские задолженности,  капитал и т.п.

2) Параметры  организационной структуры - места  возникновения затрат, продуктовые  и региональные дивизионы, закупочные, производственные, сбытовые, проектные  подразделения и т.п.

3) Временные  параметры - дни, недели, месяцы, кварталы, годы.

   Различают  следующие виды отклонений:

1) Абсолютные  отклонения: разница, получаемая  путем вычитания одной величины  из другой, является выражением  сложившегося положения вещей  между плановыми и фактическими  параметрами.

2) Относительные  отклонения - отклонения рассчитываются  по отношению к другим величинам  и выражаются в процентах.

3) Селективные  отклонения - этот метод расчета  отклонений предполагает сравнение  контролируемых величин во временном  разрезе: квартал, месяц и даже  иногда день.

4) Кумулятивное  отклонение - суммы, исчисленные  нарастающим итогом (кумулятивные  суммы), и их отклонения позволяют  оценить степень достижения за  прошедшие периоды (месяцы) и возможную  разницу к концу планового  периода (года).

5) Отклонения  во временном разрезе. Для контроллинга типичным является сравнение план - факт. 

18.Оценка отклонений

Возникающие отклонения должны взвешиваться по определенным критериям.

Оценка  по допустимым пределам. Анализ отклонения следует проводить, если отклонение какого-либо параметра бюджета, например месячная заработная плата или кумулятивная сумма издержек на персонал, выходит за установленные допустимые границы. Для оценки селективных отклонений обычно используют линейные пределы, которые определяются либо в процентах, либо в абсолютных величинах.

  Оценка  отклонений по влиянию  на прибыль. Величина процентного отклонения отдельного параметра в первую очередь свидетельствует о качестве планирования и бюджетной дисциплине, но практически ничего не говорит о степени влияния на прибыль.

  Анализ  и оценка отклонений не должны выполняться  механически во всех случаях: когда причины отклонений очевидны, необходимость в детальном исследовании отпадает. Напротив, незначительное и непонятное на первый взгляд отклонение может заслуживать тщательного исследования, так как в результате могут быть выявлены признаки и тенденции, которые в будущем могут привести к большим проблемам. 

19.Выявление причин отклонений

     При анализе отклонений следует различать  контролируемые и не-контролируемые причины. Неконтролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней среде. Предприятие в состоянии в определенной мере влиять на контролируемые причины. Отклонения чаще всего возникают либо из-за ошибок при планировании, либо из-за ошибок, связанных с реализацией плана. Ошибки при планировании могут быть вызваны следующими причинами:

• недостаточностью информации;
• недостоверным прогнозом развития;
• неподходящими методами планирования.

      При выявлении причин отклонений едва ли целесообразно рассматривать все влияющие факторы. Вполне достаточно ограничиться методами статистического анализа: регрессионным, корреляционным, факторным или кластерным.

В практике анализа причин отклонений различают:

• анализ, ориентированный на прошлое;
• анализ, ориентированный на будущее (на перспективу).

 
 
 
 
 
 
 
 
 

20.Организация подразделения контроллинга

   Служба  контроллинга является самостоятельным подразделением. ОПК имеет 3 альтернативы организации контроллинга:

1) Контроллер  дисциплинарно подчинен линейному  руководителю, а функционально - вышестоящему контроллеру. Преимущества: четкая сфера ответственности  контроллера; обеспечивается его  устойчивое и независимое положение  по отношению к  другим руководителям.  Недостаток: руководитель может «отфильтровать» информацию, идущую к начальству, т.к. контроллер подчинен ему дисциплинарно.

2) Контроллер  дисциплинарно подчиняется контроллеру  более высокого уровня управления, а функционально - руководителю. Эта структура подчеркивает самостоятельность  службы контроллинга. Контроллер несет ответственность за результаты деятельности. Преимущества: снижается давление руководителей на контроллеров в процессе выполнения их должностных обязанностей; позволяет оперативно обмениваться информацией между контроллерами; улучшает координацию подразделений; повышает эффективность мероприятий по устранению отклонений фактических результатов.

3) Эта альтернатива  представляет собой штабную структуру  управления контроллинга. Контроллер выполняет свои задачи и функции по поручению руководителя. Контроллер выступает как внутренний консультант предприятия. У контроллера нет возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга. Эффективность контроллинга зависит не только от выбранной альтернативы, но и от взаимопонимания контроллера и линейного руководителя.                                                                                                                                                                                                                                   

21.Профессиональные и личностные качества контроллера

   Контроллер - специалист, реализующий функции  и задачи контроллинга. Котроллер выполняет сервисные функции в области экономики и управления:

1) обеспечивает  ясность в отношении затрат  и результатов в целом по  предприятию и его структурным  подразделениям;

2) организует  работу по ведению учета с  ориентацией на менеджмент;

3) координирует  цели и планы;

4) отвечает за  создание базы по управлению  рентабельностью и ликвидностью.

   Требования к профессиональным и личным качествам: основы экономики и организации предприятия; финансовый учет (бухгалтерия); расчет затрат; умение считать и анализировать баланс; планирование, расчет и анализ инвестиций; владение методами и инструментами планирования; владение методикой анализа по возможным отклонениям;  не разглашать коммерческую тайну, включая факторы, подтверждающие наличие проблемных областей; умение оказывать моральную поддержку сотрудникам при возникновении проблем; видеть и ставить проблемы в условиях неопределенности; думать о факторах, влияющих на успех предприятия в перспективе; абстрагироваться от рутинной деятельности; оценивать новшество и содействовать его продвижению. 
 

22.Фазы и темпы внедрения контроллинга

Процесс внедрения  начинается с принятия решения о  разработке системы контролинга на предприятии. Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. В первую очередь речь идёт о разработке следующих инструментов:

системы планирования и бюджетирования на предприятии;

методики расчёта  маржинальной прибыли по предприятию  в целом, отдельными подразделениями, продуктам, клиентам и рынкам;

методов расчётов затрат по видам, местам возникновения  и продуктам;

системы отчётности, ориентированной на конкретных пользователей  внутри предприятия;

методики расчёта  эффективности инвестиций и текущей  деятельности предприятия;

методики анализа  отклонений плановых и фактических  показателей и т.д.

Основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия:

чёткий и ясный  язык представления результатов  деятельности анализируемых объектов;

убедительная  для менеджеров предприятия интерпретация  результатов деятельности их подразделений;

появление у  контроллеров определённой независимости  и элементов настойчивости аргументации;

готовность к  сотрудничеству и коммуникациям.

Данная фаза вживания контроллинга протекает достаточно долго: 2-3 года.

Признаки упрочнения позиций:

удовлетворение  менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растёт;

появляется взаимное доверие, возрастает объём совместных работ и коммуникаций;

конроллеры становятся признанными партнёрами менеджеров;

Рост значимости объёма функций контроллинга. Для многих предприятий наступление этой фазы в развитии контроллинга - вероятная, но ещё достаточно отдельная перспектива.

23.Анализ предпосылок формирования системы контроллинга 

24.Проекты системы контроллинга

При разработке и внедрению системы контроллинга должен предшествовать целый ряд взаимосвязанных последовательных проектов по реорганизации системы управления на предприятии

Проект 1 направлен на разработку стратегии предприятия по следующим направлениям:

организационная структура фирмы;

• информационное обеспечение процессов производства и управления;
• маркетинг, продукция и услуги предприятия, новые разработки, закупки материальных ресурсов, персонал;
• фиксация количественно выраженных целей предприятия.

Проект 2 ориентирован на реорганизацию структуры управления предприятием с учетом выработанной стратегии. В результате проведенных на обследованном предприятий работ было принято решение остановиться на дивизиональном принципе организации управления, т.е. выделить центры прибыли и убытков (профит-центры), которые в старой терминологии можно было бы назвать

хозрасчетными центрами.

Проект 3 должен решить проблему реорганизации системы

оперативного  планирования и управления производством, включая разработку и реализацию схемы выполнения заказа - от процедуры  приема до контроля отгрузки готовой  продукции. В этом проекте одно из центральных мест занимает стандартизация документооборота, без которой невозможно построить единую систему надежного информационного обеспечения, а также обеспечить компьютерную поддержку.

Проект 4 предусматривает построение системы учета затрат, которая на предприятии была в зачаточном состоянии. Цену продукции определяли традиционно: по данным бухгалтерского учета исчисляли прямые издержки, к ним добавляли из "общего котла" накладные расходы пропорционально заработной плате, а к общей сумме прибавляли процент прибыли, установленный руководителями экономической службы предприятия Таким образом, продукция либо становится неконкурентоспособной на рынке по ценовому фактору, либо цена даже не покрывает реальные издержки.

Проект 5- завершающий в данной схеме - ставит своей целью построение системы контроллинга на предприятии, которая, по мнению разработчиков, должна включать планирование, бюджетирование, учет, отчетность, анализ отклонений. 

25.Особенности  контроллинга рисков 

Управление рисками - неотъемлемая составная часть банковского менеджмента. Концепция ориентированного на доходность банковского менеджмента представляет собой дуальную систему управления, интегрирующую в себе как управление рентабельностью, так и управление рисками (рис. 6.8) [30].