Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Национальный исследовательский университет
"Высшая школа экономики"

Нижегородский филиал

Факультет менеджмента

Кафедра производственной логистики

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему «Разработка логистического бюджета предприятия»

Студент группы

Научный руководитель

Нижний Новгород, 2011 г.

Содержание

Введение              3

Глава 1              4

1.1              Основные понятия в сфере бюджетирования              4

1.2              Методики бюджетирования              7

1.3 Классификация затрат на производство              12

Глава 2              15

2.1 Описание проблемы              15

2.2 Бюджетирование деятельности компании              17

2.2.1 Планирование продаж              18

2.2.2 Планирование прямых производственных затрат              18

2.2.3 Постоянные производственные затраты              21

2.2.4 Планирование закупок              21

2.2.5 Планирование накладных расходов              23

2.2.6 Планирование доходов и расходов              24

2.2.7 Калькулирование себестоимости заказа              24

2.3 Контроль и анализ бюджетных отклонений              24

Заключение              28

Литература              29

Введение

На сегодняшний день бюджетирование применяется в наших компаниях в основном для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами предприятия, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности, то есть бюджет в наших компаниях не выполняет функцию контроллинга. Таким образом разработка логистического бюджета как инструмента контроллинга является крайне актуальной в силу того, что правильное бюджетирование логистических издержек помогает сделать правильное управленческое решение.

Поэтому мы в своей работе постараемся пролить свет на данный вопрос и покажем пользу бюджетирования логистических затрат. Для достижения этой цели мы поставили следующие задачи:

1.      Раскрыть общие понятия в сфере бюджетирования

2.      Описать существующие методики бюджетирования;

3.      Указать статьи расходов/доходов на складскую деятельность

4.      Проиллюстрировать применение бюджетирования в компании «Граффити»

Большой опыт руководителей в области бюджетирования производственных предприятий обуславливает высокий уровень проработанности темы в литературе как отечественных, так и зарубежный авторов.

Глава 1. Теоретические аспекты бюджетирования

1.1     Основные понятия в сфере бюджетирования

Бюджетирование означает ориентацию всей деятельности предприятия на цели, имеющие стоимостное выражение. В американской практике очень часто говорят о «планировании прибыли» (Profit Planning). «При эффективном планировании прибыли неуклонно соблюдается принцип установления для каждого структурного подразделения предприятия его вклада итоговую прибыль. Во всей системе планирования бюджетирование направлено на формирование цели, т.е на целеустановку предприятия, выраженные в денежных величинах. Следует помнить, что обоснованное планирование стоимостных целевых величин возможно только при одновременном планировании соответствующих необходимых мероприятий. Исходя из этого, система бюджетирования является субсистемой планирования и контроля, которой могут быть подчинены планирование и контроль, ориентированные на формальные цели.

Бюджет – это план, сформулированный в стоимостных величинах, который с определенной степенью обязательности выполнения задается структурной единице (на пример складу) с полномочиями принимать решения на определенный временной период. Исходя из этого, бюджеты можно классифицировать по следующим признакам.

Структурная единица с полномочиями принимать решения:

      Горизонтальная дифференциация по функциям, продуктам, регионам, проектам;

      Вертикальная дифференциация по уровням иерархии предприятия

Срок действия:

      Месячный бюджет;

      Квартальный бюджет

      Годовой бюжет

      Многолетний бюджет

Величина измерения:

      Бюджет расходов;

      Бюджет затрат;

      Бюджет сумм покрытия;

      Бюджет оборота.

Различают также жесткие и гибкие бюджеты. Жесткие бюджеты исходят из определенной занятости, в то время как гибкие бюджеты дифференцируют задаваемые показатели по уровню занятости. Гибкие бюджеты типичны прежде всего для производственных центров затрат.»[5, с 674-675]

Жесткий бюджет, составляется для одного фиксированного (планового) уровня производства и поэтому не учитывает различий между постоянными и переменными затратами. Поэтому такой бюджет малопригоден для анализа отклонений по затратам в том случае, если фактический уровень производства существенно отличается от планового.

«Гибкий бюджет исходит из различий в поведении постоянных и переменных затрат и представляет собой «комплект», состоящий из нескольких жестких бюджетов, каждый из которых соответствует определенному уровню активности (или диапазону уровней). При этом значения уровней активности выбираются так, чтобы отразить существенные точки, по достижении которых поведение затрат существенно меняется. При контроле исполнения бюджета плановая часть пересчитывается, исходя из фактического уровня активности или других факторов, относительно которых был запланирован жесткий бюджет. Это позволяет обеспечить сопоставимость плановых и фактических данных.»[5, 675-676]

Совокупность всех согласованных между собой отдельных бюджетов называют бюджетной системой (рис. 1).

К бюджетной системе принадлежат также отдельные сжатые бюджеты. Сжатие осуществляется по трем направлениям: бюджетированный расчет прибылей и убытков, бюджет финансовый средств (финансовый план), бюджетированный баланс.

Рис. 1 Пример бюджетной системы [5]

1.2     Методики бюджетирования

В современном бизнесе применяются различные методологии бюджетирования: традиционное бюджетирование (ЦФО), ноль-базис бюджетирование (ZBB), функционально-стоимостное бюджетирование (ABB). Далее рассмотрим каждую из методологий подробнее.

Традиционно компаниями используется модель бюджетирования, построенная на основе из финансовой структуры. Использование данной методики позволяет ответить на важные вопросы: кто и сколько зарабатывает и тратит в компании, а также какова эффективность этих расходов.

Методика бюджетирования на основе финансовой структуры заключается в формировании финансовой структуры на базе организационной с закреплением финансовой отчетности и полномочий за руководителями центров финансовой ответственности. Несмотря на широкое использование данной методики для целей бюджетирования, она связана с определенными трудностями (как правило, организационного порядка). Основная трудность заключается в четком распределении функциональных обязанностей между подразделениями с жесткой фиксацией границ финансовой ответственности, а также их прав и обязанностей. Обычно финансовое структурирование компании производится на базе ее организационной структуры и сделать ее более управляемой.

Недостатки традиционного бюджетирования могут быть представлены следующим образом:

      существует следующее противоречие: с одной стороны, стоимость действий, выполняемых структурными подразделениями предприятия, является переменной, зависимой от объема продукции или услуги, с другой — низкие затраты при традиционном бюджетировании — результат хорошего положения дел, поэтому очень трудно трансформировать бюджет в снижение стоимости действий. Таким образом, управление бюджетом при традиционном бюджетировании и управление стоимостью действий не являются синонимами;

      ежегодный бюджет основывается на учете существующих традиций предприятия, при этом усилия по его созданию сильно перевешивают выгоды от его использования;

      традиционные бюджеты эффективны, прежде всего, для стабильных предприятий, а также в тех случаях, когда высшее руководство «не доверяет» своим структурным подразделениям тратить деньги. Оба эти положения непригодны в настоящее время;

      многие менеджеры предприятий путают бюджетирование (контроль за расходами) с финансовым планированием (прогнозированием). В настоящее время АВС/АВВ модели могут прогнозировать ожидаемые результаты различных вариантов на основе анализа «что если» без необходимости формального выполнения бюджета. Предприятия должны больше экспериментировать с финансовым моделированием, прежде чем тратить наличные деньги;

      бюджет должен отражать стратегии и цели деятельности предприятия в рамках каждой стратегии. Стратегии и цели должны быть взаимосвязанными. Степень достижения каждой цели должна определяться на основе совокупности показателей. Кроме того, должны быть сформулированы мероприятия, которые обеспечивают достижение целей. Стратегии ориентируются на решение двух вопросов, а именно: «Что мы должны делать?» и «Как нам этого достичь?». К сожалению, большинство усилий сосредоточено на последнем вопросе, и предприятия просто заботятся о выполнении бюджета. Однако бюджет к тому времени может уже не обеспечивать достижения стратегических целей;

      окончательные параметры бюджета являются результатом агрегирования данных о планируемых затратах структурных подразделений, находящихся на различных уровнях управления существующей оргструктуры. В этом случае часто возникает ситуация, когда менеджеры среднего уровня вводят в заблуждение руководящих работников по поводу своих предстоящих затратах. «Мы должны использовать столько ресурсов, чтобы не потерять то, что мы получили на предыдущем периоде», — это тезис, который является стандартным для менеджеров при бюджетировании ресурсов на следующий квартал. Это часто приводит к тому, что многие руководители будут тратить ресурсы, не соответствующие необходимости;

      традиционные бюджеты не устанавливают истинную причину перерасхода ресурсов, поэтому существующая неэффективность выполнения бизнес-процессов фактически переходит в бюджет следующего периода. А это значит, что бюджеты не поддерживают непрерывное улучшение бизнес-процессов.

Из всего вышесказанного следует сделать вывод, что традиционное составление бюджетов напрямую не ориентировано на обеспечение выполнения действий и бизнес-процессов, в результате которых предприятие планирует произвести заданный ассортимент продукции или оказать услуги в определенном объеме.

В настоящее время увеличивается количество предприятий, заинтересованных в разработке и внедрении систем бюджетирования, основанных на применении метода Activity Based Budgeting (АВВ). Данный метод принадлежит к семейству методов ABC (Activity Based Costing)/АВМ (Activity Based Management) и обеспечивает формирование бюджетов структурных подразделений или бизнес-процессов в зависимости от рабочей нагрузки на выполняемые действия и ресурсов, необходимых на единицу каждого действия. В свою очередь, рабочая нагрузка каждого действия зависит от прогнозируемого объема производства продукции или оказания услуг на предстоящий период деятельности предприятия.

Ниже представлены достоинства ABB метода:

      АВВ-процесс составления бюджета на первый план выдвигает сокращение стоимости и устранение расточительных действий и бизнес-процессов. Традиционное бюджетирование не базируется на действиях и бизнес-процессах. При составлении бюджета рассматривается история расходов и происходит увеличение бюджета прошлого периода на основе уровня инфляции или роста стоимости курса доллара;

      применение АВВ-метода делает составление бюджета формальным механизмом для сокращения рабочей нагрузки до оптимального уровня в рамках достижения целей существующей стратегии деятельности предприятия. Избыток (или недостаток) рабочей нагрузки из-за непрозрачности и плохой структурированности действий и бизнес-процессов влияет на их стоимость, на себестоимость продукции или услуги и не повышает удовлетворенность и/или лояльность клиентов. Сам процесс бюджетирования должен помогать оптимизировать рабочую нагрузку;

      АВВ-процесс рассматривает все затраты как переменные. Традиционное бюджетирование часто сосредотачивает внимание только на переменных затратах, считая постоянные затраты неуправляемыми или слабоуправляемыми;

      АВВ направлено на непрерывное улучшение бизнес-процессов. На основе данных о привлекательности продукции, услуг, клиентах и поставщиках, их потребностях и возможностях, стратегии и целях предприятия определяются требуемая нагрузка на действия и бизнес-процессы, а также ресурсы, которые обеспечат их выполнение;

Методология ноль-базис бюджетирование (ZBB - Zero-Base-Budgeting) используется в случае учреждения нового предприятия, расширения действующих производственных мощностей (для увеличения объемов и ассортимента продукции) или в рамках контроллинга затрат с целью выявления резервов их снижения. Базой для ноль-базис бюджетирования является так называемая нулевая точка (информация о результатах деятельности предыдущих периодов, в частности затраты к расчетам не берутся). Бюджетные показатели по этому способу рассчитываются на основе нового расчета потребности в капитале для финансирования необоротных и оборотных активов с использованием широкого массива информации относительно технологических процессов, норм и нормативов, калькулирования себестоимости продукции, ценообразования и т.п..

2

1.3 Классификация затрат на производство

«Для планирования, анализа и учета производственных затрат предприятия они объединяются в группы по некоторым признакам. Производственные затраты группируются, исходя из места их появления.

Виды расходов

Группировка по видам расходов включает:

а) по экономическим элементам затрат;

б) по целевому назначению затрат.

Первая группа затрат используется при формировании себестоимости по всему предприятию. Она, в свою очередь, подразделяется на пять основных групп расходов:

      материальные затраты;

      затраты на оплату труда;

      отчисления на социальные нужды;

      амортизация основных фондов;

      прочие затраты.

Эти группы затрат не могут быть разложены на составные части и рассчитываются независимо от того, где они произведены и от их производственного назначения. К примеру, в группу затрат на оплату труда принято включать все соответствующие расходы (оплата труда производственных рабочих, обслуживающего персонала, аппарата управления и т.п.)

Данная классификация расходов помогает определить структуру себестоимости. При этом исчисляют удельный вес отдельных видов затрат в процентах ко всей себестоимости. Так как, отрасли промышленности существенно отличаются по структуре себестоимости продукции (работ, услуг), то в некоторых могут преобладать затраты на заработную плату (трудоемкие отрасли), в других — материальные затраты (материалоемкие отрасли), в третьих — расходы на электроэнергию (энергоемкие отрасли), в четвертых — амортизация (фондоемкие отрасли), в пятых — затраты на топливо (топливоемкие отрасли) и т.д.

Вторая группа затрат применяется при расчете себестоимости единицы продукции, которая позволяет определить - во что обходится предприятию единица каждого вида продукции. Такой способ позволяет отследить каждую составляющую себестоимости продукции (работ, услуг) на любом уровне.

Что касается статей расходов, то затраты группируются в зависимости от места и цели (назначения) их возникновения и относятся на каждый вид изделия прямым или косвенным методом. Так как классификация специфична для каждой отрасли, то состав расходов в каждой отрасли различен и определяется соответствующими отраслевыми или межотраслевыми инструкциями и методиками. Как правило, в статьях затрат выделяют:

      сырье и материалы;

      топливо и энергия;

      основная и дополнительная заработная плата производственных рабочих;

      отчисления на социальное страхование;

      расходы на подготовку и освоение производства;

      расходы на содержание и эксплуатацию оборудования;

      цеховые расходы;

      общезаводские расходы;

      прочие производственные расходы;

      внепроизводственные (коммерческие) расходы и т.д.

Из второго типа группировки затрат образуется ряд комплексных статей. К ним относятся цеховые расходы, общезаводские расходы, внепроизводственные расходы. В указанные статьи входят затраты, относящиеся к различным элементам, например заработная плата и амортизация и др. К примеру, к комплексным затратам относят расходы по ремонту и обслуживанию основных средств, затраты транспортных цехов предприятия и т.п.

По характеру участия в создании продукции
(работ, услуг)

В случае определения затрат как по отдельным подразделениям, так и по компании в целом выделяют:

      основные расходы, связанные с непосредственным изготовленияем продукции (выполнения работ, услуг), в частности затраты на сырье, основные материалы и комплектующие, топливо и энергия, заработная плата производственных рабочих и т.д.,

      накладные расходы, т.е. расходы по управлению и поддержанию производства. К ним относятся - цеховые, общезаводские, внепроизводственные (коммерческие), потери от брака.

При расчете себестоимости, накладные расходы отдельных видов продукции (работ, услуг) включаются в себестоимость, как правило, методом косвенного распределения их пропорционально какому-либо показателю (заработной плате основных производственных рабочих, машино-часам использования производственного оборудования и т.д.).

По изменяемости в зависимости от объемов производства

Затраты, изменяющиеся (увеличивающиеся или уменьшающиеся) пропорционально изменению объема выпуска продукции, называются условно-переменными.

Затраты, которые остаются неизменными и величина их прямо не связана с ростом или сокращением выработки продукции (выполнения работ, оказания услуг), называют условно-постоянными. Размер условно-постоянных расходов почти не зависит от объема производства продукции. К ним относятся общепроизводственные и общехозяйственные расходы.

По способу включения в себестоимость продукции

Стоит упомянуть, что при расчете себестоимости невозможно точно определить в какой степени те или иные затраты могут быть отнесены на те или иные виды продукции. Исходя из этого, все затраты предприятия подразделяются на прямые, непосредственно отнесящиеся на данный вид продукции (работы, услуги), и косвенные, связаные с всей партии. Как правило, это все остальные затраты предприятия. Косвенные затраты распределяются между отдельными видами производства и продукции пропорционально какому-либо установленному показателю.

По периодичности возникновения

Текущие — расходы, имеющие частую периодичность, например расходы сырья и материалов.

Единовременные — расходы на подготовку и освоение выпуска новых видов продукции, расходов, связанных с пуском нового производства.»[11]

2

Глава 2. Опыт применения бюджетирования в компании Граффити

2.1 Описание проблемы

Зачастую процесс бюджетирования начинается c составления плана продаж. На основании плана продаж формируютcя операционные и финансовые бюджеты. При позаказном произвдстве каждый заказ уникален, поэтому составить бюджет продаж в натуральном выражении не представляется возможным. Компании «Граффити» удалось решить эту проблему и разработать эффективную систему бюджетирования.

«До февраля 2004 года в компании отсутствовала система бюджетирования, из-за этого руководство компании не могло точно планировать стоимость выполнения заказов и деятельности предприятия в целом.

Создание новой системы бюджетирования было осложнено некоторыми особенностям, к примеру, основным объемом производства является выполнение разовых заказов; ассортиментный ряд практически не ограничен; а срок выполнения заказа может быть как несколько часов, так и несколько дней.» [12]

Эти особенности я являются спецификой  позаказного производства, следовательно использовать традиционную систему бюджетирования невозможно, так как нельзя достаточно точно определить, какая продукция и в каком объеме будет реализована.

«Отсутствие эффективной системы бюджетирования усложняет процесс управления деятельностью компании. Стоимость каждого заказа рассчитывалась менеджерами по продажам, исходя из себестоимости материалов, расценок на печатные и брошюровочные работы и наценки (нормы прибыли на заказ). Данные расценки определялись опытным путём и не имели отношения ни к системе нормирования, ни к системе бюджетирования. Использование данного метода не обеспечивало достоверной оценки затрат по ним и не позволял контролировать достижение заданной рентабельности выполнения отдельных заказов и по компании в целом. В результате чего,  возникла разница между плановой рентабельностью и фактической - плановая рентабельность заказов составляла не менее 25%, а фактическая не превышала 10%. Вследствие чего, размер наценки, включаемой в стоимость заказа, определялся с запасом. Это должно было компенсировать вероятные убытки, вызванные низкой точностью расчетов. При этом услуги типографии для части покупателей оказались необоснованно дорогими, и они были вынуждены уйти к конкурентам. В то же время компания отказывалась от крупных заказов из-за опасений работы в убыток.

Поэтому было решено внедрить процессно-ориентированное бюджетирование, так как компании была необходима система, которая позволяла бы не только максимально точно рассчитывать плановую себестоимость заказов, но и отселживать возникающие отклонения. При этом отслеживать отклонения необходимо не по отдельным заказам, а по отдельным производственным процессам. Следовательно, при поломке производственного оборудования затраты на его ремонт не должны включаться в затраты того заказа, с выполнением которого совпала авария.

Ключевым бюджетом, на основании которого формируются все операционные и финансовые бюджеты, является план выполняемых работ.12]

2.2 Бюджетирование деятельности компании

Для начала были выделены основные этапы планирования деятельности типографии «Граффити», а именно:

      планирование производственных затрат;

      планирование накладных затрат

      планирование закупок;

      планирование продаж;

Далее подробнее опишем каждый из перечисленных этапoв.

2.2.1 Планирование прямых производственных затрат

«Планирование прямых производственных затрат осуществляется, исходя из переменных и постоянных затрат

К переменным затратам на производство относят стоимость основных материалов, а также расходы на выполнение основных производственных процессов.

Так как формирование бюджета происходит в стоимостном выражении, то невозможно определить, какие материалы и в каком объеме потребуются для производства. Для планирования затрат на выполнение основных производственных операций и расчета плановой себестоимости заказов был введен показатель - уровень деятельности, который характеризует нормальный уровень загрузки оборудования в месяц. Этот показатель в типографии для большинства производственных процессов характеризуется количеством отработанных часов или количеством выполненных работ (количеством печатных форм) (см. табл. 2). Уровень деятельности ежемесячно определяется финансовым директором компании исходя из фактической загрузки оборудования за прошедший месяц и прогноза ее изменения в планируемом месяце.» [12]

Таблица 1

Бюджет продаж, руб.

Таблица 2

Планируемый уровень деятельности

Таблица 3

Расчет сметных ставок распределения прямых постоянных затрат

Бюджет переменных же затрат формируется из производственных процессов, таких как «печать на машине КВА 72», «печать на машине КВА 74» и т. д. Размер затрат по каждому из процессов определяется как произведение уровня деятельности на нормативы по статьям переменных производственных затрат.

«Для того чтобы рассчитать нормативы переменных производственных затрат, в течение месяца все эти затраты (без учета стоимости материалов) учитываются в разрезе производственных процессов. Кроме того, отслеживается время, которое было фактически отработано оборудованием. Норматив затрат на один час работы оборудования был получен в результате деления производственных затрат на время работы.» [12]

2.2.2 Постоянные производственные затраты

К постоянным производственным затратам относятся амортизация, стоимость ремонта и страхования оборудования. Эти расходы включаются в бюджет прямых производственных затрат в полном объеме и не зависят от запланированного уровня деятельности. Однако их величина корректируется при существенном изменении условий работы предприятия. К примеру, закупка нового оборудования увеличит ежемесячную сумму амортизации, затраты на ремонт, размер страховки.

«Данный вид затрат необходимо планировать для определения финансового результата за отчетный период в целом по предприятию. Для расчета суммы постоянных производственных затрат, которую необходимо включить в затраты на заказ, используется сметная ставка распределения. » [12]

Пример расчета сметной ставки по основным производственным процессам представлен в табл. 3.

2.2.3 Планирование закупок

Что касается бюджета закупок, то менеджментом компании было принято не формировать его, так как большая часть материалов закупается непосредственно под каждый заказ и иногда предоставляется заказчиком.

Формирование бюджета закупок характерно для серийного производства, так как таким предприятиям необходимо контролировать объем поставок основных материалов и закупочные цены.

Что касается материалов, регулярно используемых при выполнении заказов, то их закупают по мере необходимости. При этом уровень страхового запаса определяется менеджером по снабжению экспертным путем. Необходимые материалы, их объем и стоимость указываются в утвержденной форме заявления на закупку, которое подтверждается финансовым директором. Перед подтверждением цена материалов, указанная в заявлении, сравнивается со средней стоимостью приобретения аналогичных материалов в прошлом периоде. Заявление может быть отклонено в случае, если отклонение цены в большую сторону существенно. Если нет - то затраты на приобретение включаются непосредственно в бюджет доходов и расходов компании.

2.2.4 Планирование накладных расходов

Как известно из теории, к накладным относятся общепроизводственные, общехозяйственные, коммерческие затраты. В бюджет общепроизводственных затрат включаются только те затраты, которые нельзя напрямую отнести к конкретному производственному процессу и которые не зависят от объема производства:

      зарплата руководителей производственных отделов (с учетом ЕСН);

      зарплата вспомогательного цехового персонала (с учетом ЕСН);

      услуги транспортного цеха по перемещению грузов в пределах цеха основного производства;

      амортизация производственных зданий и сооружений;

      командировочные расходы (по производственному персоналу);

      прочие общепроизводственные затраты.

Они планируются на основании данных предшествующих периодов.

Бюджеты общехозяйственных и коммерческих же расходов не отличаются от бюджетов, составляемых в компаниях с серийным производством, так как не зависят от формы организации производства.

При включении накладных затрат в себестоимость заказа использование натуральных единиц (объема заказа, уровня деятельности и т. п.) в качестве базы распределения нежелательно, так как они не связаны ни с выполнением отдельных заказов, ни со временем работы оборудования.

Менеджментом компании было решено, что эти затраты будут распределяться на стоимость заказов пропорционально сумме прямых производственных затрат.

Для отнесения накладных расходов на себестоимость отдельного заказа определяется ставка накладных затрат на 1 рубль прямых производственных затрат (табл. 4).

Таблица 4

Расчет ставки распределения накладных затрат, руб.

2.2.5 Планирование доходов и расходов

После выполнения вышеуказанных шагов по планированию деятельности предприятия, составляется бюджет доходов и расходов (табл. 5).

Формирование иных бюджетов, таких как: бюджет инвестиций, финансовой деятельности, движения денежных средств и прогнозного баланса, в компании «Граффити» производится так же, как и в серийном произвдстве.

2.2.6 Планирование продаж

«Зачастую формирование бюджета продаж осуществляется в натуральных единицах, что позволяет рассчитывать стоимостные объемы исходя из цен на комплектующие и темпов их роста, планировать загрузку оборудования, нормировать прямые затраты по видам продукции.

Из-за позаказного производства, компании «Граффити» пришлось отказаться от формирования плана продаж в натуральном выражении, поскольку требования покупателя по каждому заказу различны, следовательно, при изменении хотя бы одного параметра печати (цветности, размера и т. д.) стоимость конечной продукции будет различной. Поэтому, было принято формировать бюджет продаж только в стоимостном выражении, в разрезе основных ассортиментных групп. Размер выручки определяется, исходя из аналогичного показателя предшествующего периода (месяца). Также учитываются сезонность и темпы роста продаж (см. табл. 1). Такой способ формирования бюджета позволяет планировать входящие потоки денежных средств.» [12]

2.2.7 Калькулирование себестоимости заказа

Для определения цены и анализа экономической целесообразности её принятия необходим расчет плановой себестоимости заказов. В большей степени она определяется используемым сырьем (основными материалами) и выполняемыми производственными операциями. Статьи калькуляции и метод их расчета, применяемый в типографии «Граффити», представлены в табл. 6.

2.3 Контроль и анализ бюджетных отклонений

Контроль и анализ отклонений по итогам месяца осуществляются по производственным процессам, не смотря на то, что бюджет доходов и расходов компании составляется, исходя из ассортиментных групп. Отклонения анализируются планово-производственным отделом.

Анализ выполнения процесса «Печать на машине КВА 74» показал следующие значения:

      фактическое количество листопрогонов - 82 000 раз;

      фактический расход офсетной резины - 850 кв. м (180 000 руб.).

      Нормативы, используемые при планировании деятельности типографии в августе, следующие:

      цена офсетной резины - 200 руб./ кв. м;

      нормативный расход резины на 1 листопрогон — 0,01 кв. м.

Таким образом, можно провести расчет. При фактическом количестве листопрогонов расход резины должен быть равен 820 кв. м (82 000 х 0,01), селдовательно отклонение равно 30 кв. м (850 - 820). Ответственность за возникновение перерасхода офсетной резины и дополнительных затрат в размере 6000 руб. (30 х 200) несет производственное подразделение. За перерасход средств в сумме 14 000 руб. (180 000 - 830 х 200) отвечает подразделение снабжения.

В настоящий момент система бюджетирования в компании позволяет увязать размер вознаграждения сотрудников с прозрачностью планируемых показателей и будет зависеть от размеров экономии или перерасхода денежных средств.» [12]

Таблица 5

Бюджет доходов и расходов

Таблица 6

Калькуляция себестоимости заказа

Заключение

В заключении стоит отметить, что детальный факторный анализ отклонений является наиболее важной стадией бюджетирования, так как по результатам изучения всех отклонений формулируются выводы относительно исполнения бюджета предприятия и определяются приоритеты и необходимые корректировки бюджетной политики предприятия на последующие периоды. С данной стадии начинается планирование бюджета следующего периода и ею же заканчивается очередной цикл, всё это неразрывный процесс.

Также необходимо добавить, что процесс бюджетирования производства более сложен по сравнению  с другими областями системы планирования, так как на этом этапе происходит преобразование одного продукта в другой, материальных ресурсов – в готовую продукцию.

В коммерческой сфере часть добавленной стоимости составляют операционные издержки, которые должны покрываться разницей входящих и исходящих потоков. Их оптимизация сводится к минимизации затраченных ресурсов при перераспределении входящих потоков.

В производстве же входящие потоки претерпевают качественные изменения и тем самым определяют величину исходящих потоков, складывающуюся из рыночной стоимости продукции и производственных затрат. Поэтому бюджетирования производства требует более пристального внимания.

Что касается компании «Граффити», то в результате внедрения системы бюджетирования была исключена возможность работы над нерентабельными заказами, рентабельность в целом по предприятию увеличена с 10 до 14%, сокращена численность административно-управленческого персонала.

В итоге затраты на внедрение системы бюджетирования и работу консультантов окупились за девять месяцев.

Список использованной литературы

1)      Сковронек Чеслав, Сариуш-Вольский Здзислав. Логистика на предприятии: Учеб.-метод. Пособие: Пер. с польск. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 400 с. ISBN 5-279-02790-1

2)      Кузин Д.А. Учет издержек (Управленческий аспект): Конспект слушателя курса MBA, 2005. – 90с.

3)      Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath & Partners; Пер. с нем. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 269 с. – (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций») ISBN 5-9614-0311-4

4)      Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет, 10-е изд. / Пер. с англ. – Спб.: Питер, 2005. – 1008 с. ISBN 5-94723-174-3

5)      Неруш Ю.М. Логистика: учеб. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 520 с. ISBN 5-482-00348-5

6)      Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегической управление логистикой: пер. с 4-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005, XXXII, 797 с. ISBN 5-16-002007-1 (рус) ISBN 0-25-613687-4 (англ.)

7)      Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и научн. едакцией проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 976 с. ISBN 5-16-001675-9

8)      Немировский, И.Б., Старожукова, И.А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета – пошаговое руководство. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. – 512. ISBN 5-8459-1047-1

9)      Ивлев В., Попова Т. Сравнительный анализ традиционного бюджетирования и бюджетирования, основанного на действиях // Жернал «Менеджмент сегодня» №5, 2003 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://grebennikon.ru/article-mocM.html. -  Загл. с экрана.

10)  Красова, О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практ. пособие /О.С. Красова. - 4-е изд. - М.: Издательство "Омега-Л", 2009. - 169с.

11)  Линкина Е.В., Халевинская Е.Д. «Аудит затрат на производство» // журнал «Аудит и финансовый анализ» №1, 2000 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/afa/2000-1/02-1.shtml. -  Загл. с экрана.

12)  Дмитрий Ульянов «Бюджетирование в позаказном производстве» // журнал «Финансовый директор» №10, 2005 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/finances/section_12/article_2680/. – Заглавие с экрана

2