Основные концепции контроллинга

     В Европу контроллинг пришел из США  в послевоенный период в рамках американской экономической экспансии, и в  современном понимании, как концепция  управления, получил наибольшее развитие в Германии. Последующее развитие контроллинга носило двойной характер, что проявилось в становлении  двух независимых направлений контроллинга: англо-саксонского (американского) и  европейского (немецкого). Между этими  подходами существуют отличия не только концептуального, но и терминологического характера — в англо-саксонской практике применяется понятие «управленческий  учет» (management accounting), а «контроллинг» практически не применяется, хотя специалистов, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, называют контроллерами [2].

     В немецко-язычной экономической литературе определенный подход к контроллингу начал формироваться с середины 50-х годов. В то же время в ряде источников уточнялось, что еще до указанного периода экономические  службы немецких предприятий уже  использовали концепцию контроллинга. Как правило, в качестве примеров указывались отдельные задания, которые сегодня принято считать  заданиями контроллинга. И все  же преобладающей является точка  зрения, согласно которой концепция  контроллинга, как совокупность целей, заданий, инструментов, субъектов и  организации, пришла в Германию из США.

     Разработка  идеи контроллинга основывалась на практике его применения в дочерних финансовых учреждениях американских корпораций. В первые годы к контроллингу немцы  относились критически. В немалой  степени это было связано с  его неправильным пониманием или  неточной интерпретацией. В частности, контроллинг отождествляли с  контролем, а полномочия контролера преувеличивались и расценивались  как угроза для менеджеров. Со временем, апробировав на практике идеи контроллинга, его стали воспринимать положительно, и возобладала мысль о возможности и необходимости перенесения этих идей в практику хозяйственных отношений Германии.

     Основными концепциями контроллинга в зависимости  от их целевой ориентации можно назвать  следующие [1, 2, 3].

     Концепция, ориентированная  на систему учета, в качестве основной и единственной сферы деятельности контроллинга рассматривает систему учета. При этом под системой учета понимают специфическую информационную систему, которая позволяет руководству в любой момент времени получить необходимые для планирования и контроля количественные данные о деятельности банка. Основными задачами контроллинга является централизация и переориентация в будущее всей системы учета, сконцентрированной на регистрации фактической информации прошлых периодов. В этой концепции реализуется лишь один элемент контроллинга, что не позволяет полностью использовать его потенциал. Такой подход актуален на начальной стадии внедрения контроллинга.

     Концепция, ориентированная  на информационную систему, базируется на предыдущей концепции. Согласно этому подходу, информационная цель контроллинга охватывает всю систему целей банка, что значительно расширяет его информационную базу. Концепция особенно выделяет содержательные, процессуальные и структурные задачи контроллинга в пределах информационной системы, причем контроллинг рассматривается как ядро этой системы. Концентрация всей необходимой для принятия управленческих решений информации, а также деятельности по ее поиску и обработки позволяет существенно улучшить эффективность всего информационного процесса. Задачей контроллинга является концептуальная разработка, внедрение и последующее обслуживание информационной системы управления. Использованию планово-контрольных инструментов контроллинга в пределах данной концепции внимание не уделяется, что позволяет сделать вывод о невозможности ее использования в качестве целостной научной концепции контроллинга.

     Концепция, ориентированная  на систему управления, рассматривает контроллинг как инструмент системы управления (подход, ориентированный на координацию). Эта концепция представляет контроллинг в аспекте общих проблем принятия управленческих решений. Она позволяет объединить наиболее важные элементы других концептуальных подходов.

     Специальными  заданиями контроллинга являются:

• планирование и контроль в финансовом учреждении;
• бухгалтерский учет, как документирование;
• подготовка и передача первичной, ориентированной на результат информации;
• формирование систем, методики и организационных структур контроллинга.

     Контроллинг выполняет функции консультирования и обслуживания, подготовки и реализации решений. Эти специальные задания  контроллинга распространяются на финансовое учреждение в целом, его продуктовые, функциональные и региональные подразделения (подсистемы), группы продукции и  услуг, программы мероприятий и  проекты на всех уровнях управления.

     Значение  функции информационного обеспечения  руководства финансового учреждения сегодня значительно растет во всех сферах деятельности. При этом контроллинг  может достигать своей цели только при условии кооперирующего стиля  управления, в рамках какого согласования целей и оценка результатов происходит в процессе обсуждений сотрудников  отдела контроллинга и руководителей  структурных единиц финансового  учреждения. Особенное значение имеет  разграничение заданий контроллинга и заданий в других сферах финансового  учреждения.

     При организации контроллинга задания, связанные с учетом, формулируются  в зависимости от того, какая концепция  контроллинга (немецкая или американская) принимается за основу. Согласно американской концепции, к контроллингу относятся и задания внешнего учета. В центре немецкой концепции контроллинга находится внутренний (управленческий) учет в разных формах: плановый, документальный, контрольный. Внешний же учет, напротив, не входит в сферу контроллинга.

     Относительно  разграничения заданий контроллинга, стратегического планирования и  контроля в литературе также можно  найти разные толкования. В рамках немецкой концепции контроллинг  в своей функции подготовки стратегических решений и стратегического планирования определяется, как стратегический контроллинг. Задание стратегического контроллинга может выполнять контроллер планового  отдела финансового учреждения или (при наличии такого) отдела стратегического  планирования.

     Разграничение заданий контроллера и казначея определяется по The Prentice Hall Editorial Staff таким образом: «Казначей отвечает за управление деньгами, контроллер обслуживает бухгалтерский учет и финансовое планирование». При этом контроллер должен заниматься средне- и долгосрочным финансовым планированием и планированием ликвидности, а казначей — краткосрочным планированием ликвидности в рамках управления денежными потоками, а также обеспечением финансового учреждения капиталом, а в определенных случаях — финансированием договоров.

     Задания внутренней ревизии (аудита) в США  также входят в функции контроллинга в отличие от немецкой практики. Предметом ревизии является проверка всех комплексов заданий и подразделов  финансового учреждения на предмет  правильности их организационно-правовой деятельности. Деятельность контроллера  также подлежит проверке. Ревизия  в отличие от контроллинга ориентирована  на ретроспективу, поэтому она может  относиться к функции контроллинга, если в ее задание дополнительно  включены экономическое консультирование и специальные исследования в  финансовом учреждении.

     Для решения заданий контроллинга финансовое учреждение нуждается в специфических  системах и методах, с помощью  которых эти задания могут  быть решены наиболее эффективно. Важнейшим  интеграционным и координационным  инструментом контроллинга является система  планирования и контроля с интегрированными, ориентированными на результат и  ликвидность расчетами. Такие расчеты  в свою очередь требуют соответствующим  образом организованной на базе производственного  и финансового учета информационной системы. Расчеты по планированию и  контролю, ориентированные на результат  и ликвидность, служат инструментом улучшения экономических результатов  через совершенствование процесса управления. Для эффективного применения инструментов контроллинга сегодня  необходима автоматизированная обработка  экономических данных.

     В настоящее время, в условиях постоянно  усиливающейся международной конкуренции, система контроллинга должна гибко  реагировать и быстро предоставлять  менеджерам актуальную, ориентированную  на результат и ликвидность информацию, обеспечивающую эффективное принятие оптимальных управленческих решений. Чтобы отвечать этим требованиям, инструменты  и структура контроллинга должны быть простыми и гибкими.

     Место отделов контроллинга в финансовом учреждении с функциональной организационной  структурой

     Руководители  отделов контроллинга и финансов могут оба находиться в подчинении у члена правления, отвечающего  за финансово-экономическую деятельность, часто вице-президента по финансам, представляющего интересы этих отделов  в правлении. Они оба непосредственно  могут быть представлены также в  правлении (при необходимости, в  качестве заместителей члена правления).

     В зависимости от того, узко или широко трактуется перечень заданий контроллинга, могут быть предложены четыре (рисунки 1-4) основные организационные концепции структуры отделов контроллинга и финансов [7].  

     Рис.1. Американская концепция контроллинга

     Рис.2. Американская ключевая концепция контроллинга

     Рис.3. Немецкая концепция контроллинга

     Рис.3. Немецкая ключевая концепция контроллинга 

     Концепции А, В, С, D могут варьировать в зависимости  от организационных факторов:

• в случае концентрации контроллинга только на заданиях краткосрочного, ориентированного на результат планирования (годовое планирование/бюджетное планирование), контроля и информационного обеспечения организуется обособленный отдел средне- и долгосрочного планирования, при необходимости под общим руководством с отделом стратегического планирования;
• при ограничении контроллинга заданиями, ориентированными на результат кратко-, средне- и долгосрочного планирования, отдел стратегического планирования на правах штабного подчиняется непосредственно высшему органу управления;
• при увеличении числа функций контроллинга созданием децентрализованной системы контроллинга дополнительно к центральной службе (главный контроллер с соответствующими отделами) вводятся должности функциональных контроллеров (контроллер по маркетингу и др.); контроллеров по продуктовым программам и проектам.

     В Германии контроллинг функционирует  с точки зрения штабной функции. При этом он прямо подчинен Правлению [5]. При децентрализованном контроллинге на первом плане стоит стремление наилучшим образом воплотить  в жизнь основную идею контроллинга, по возможности во всех подразделах  финансового учреждения, а именно так структурировать всю систему  решений и деятельности в финансовом учреждении, чтобы сориентировать ее на результат (прибыль). В связи с  этим особенное значение приобретает  вопрос определения места децентрализованных контроллеров в структуре финансового  учреждения.

     При функциональной и административной подчиненности главному контроллеру  контроллеры подразделений могут  рассматриваться как представители  центрального отдела контроллинга. При  этом контроллер соответствующего подразделения  относительно независим. Однако такое  организационное решение заключает  в себе опасность того, что контроллер подразделения будет недостаточно интегрирован в главном отделе, а  это негативный момент, потому что  контроллер должен вызывать доверие. На этапе разработки концепции децентрализованного  контроллинга такое регулирование  отношений подчиненности может, однако, иметь позитивные стороны, поскольку  главный контроллер получает (по крайней  мере, формально) относительно сильную  позицию.

     Рассмотрим  другой вариант. Если контроллер подразделения  функционально подчиняется руководителю этого подразделения, а административно  — главному контроллеру, то тем самым  руководитель подразделения получает в свое распоряжение экономический  совет, которым он имеет право  руководить в рамках соответствующей  функции. Это подразумевает, прежде всего, высокую квалификацию контроллера. Административная подчиненность обеспечивает связь контроллера подразделения с главным контроллером финансового учреждения.

     Функциональная  подчиненность главному контроллеру  при одновременной административной подчиненности руководителю подразделения  может привести к конфликтным  ситуациям с последним. Такие  ситуации возникают обычно тогда, когда  руководитель подразделения считает, что «его» контроллер плохо отстаивает интересы своего подразделения. Напряженные  взаимоотношения могут сложиться  и с центральным отделом контроллинга, если контроллер подразделения будет  ориентироваться только на указания руководителя этого подраздела. И  в этом случае то, что контроллер подразделения имеет двух начальников, может вызывать конфликтные ситуации. В целом недостатки данного варианта подчиненности более существенны, чем его достоинства.