Логістика як фактор підвищення конкурентоспроможності

Пристосовуючись до багатоканальної логістики на стадії зрілості в життєвому циклі продукту, багато виробників і роздрібні торговці відкривають власні розподільні склади. Це робиться для того, щоб мати можливість обслуговувати різноманітні маркетингові канали відповідно до їх потреб. На зміну простого завдання доставки виробленої продукції безпосередньо декільком споживачам приходить безліч альтернативних варіантів розподілу, що відповідають індивідуальним запитам. В умовах багатоканальної логістики в кожне місце призначення доставляється менший обсяг товарів і кожному конкретному споживачеві виявляються особливі послуги. У результаті, як правило, підвищуються питомі витрати логістики. Конкурентні умови, притаманні стадії зрілості, ускладнюють логістичну діяльність і вимагають від неї більшої гнучкості.

Старіння / спад. Процвітанню, характерному для стадій зростання і зрілості, приходить кінець, ледь продукт вступає в стадію старіння / спаду. Коли продукт "вмирає", менеджери, з одного боку, вдаються до розпродажу його залишків, а з іншого - обмежують його поточний розподіл. Від логістики в цей період потрібно підтримувати триває бізнес, але так, щоб уникнути надмірного ризику у випадку, якщо від продукту доведеться остаточно відмовитися. Таким чином, мінімізація ризику стає більш пріоритетним завданням, ніж зниження питомих витрат логістики.

Схема життєвого циклу продукту, нехай  і дещо абстрактна і спрощена, добре  ілюструє весь спектр типових стратегій  логістики, необхідних для пристосування  до змін потреб в обслуговуванні, що відбуваються з часом. Не існує єдиного  загального правила "що і як потрібно робити". Стратегію логістики, як, втім, і всіх інших елементів маркетингу, необхідно підлаштовувати під конкретні ринкову ситуацію і конкурентні умови. Рівень і характер логістичної підтримки змінюються протягом життєвого циклу продукту. Як правило, на стадії впровадження нового продукту логістика повинна виявляти високу ступінь активності і гнучкості, щоб відповідати прогнозованому зростанні обсягу продажів. На стадіях росту і зрілості / насичення пріоритети зазвичай зміщуються до підтримання раціонального співвідношення між рівнем сервісу і витратами. Ну а на стадії старіння / спаду компаніям потрібні від логістики дії, спрямовані на мінімізацію ризику. Крім іншого, "конструкція" логістичної системи повинна передбачати здатність зберігати гнучкість і підлаштовуватися, з тим щоб у будь-який момент часу протистояти тиску конкурентного середовища. Це вимагає чіткого розуміння того, що є обслуговування споживачів і як воно має бути організовано.

3.Роль логістики в задоволенні споживачів і діловому успіху:

приклад компанії Bergen Brunswig

Поява стратегій, що спираються на компетентність в логістиці як на засіб досягнення конкурентних переваг, стало наслідком  загальної прихильності маркетингу, орієнтованого на споживача. У його основі лежить ідея, згідно з якою довгострокова здатність фірми нарощувати свою ринкову частку випереджаючими темпами в порівнянні з галузевим зростанням залежить від її вміння залучати й утримувати найбільш процвітаючих споживачів галузі. Сама сутність орієнтованого на споживача маркетингу, яка полягає в тому, щоб зосереджувати ресурси на обраних ключових покупців, висуває на перший план компетентність постачальника в логістиці. В ідеалі ділові зв'язки повинні будуватися на попередніх договорах, націлених на забезпечення прибуткового зростання бізнесу клієнта. Сенс тут простий: наскільки споживачі досягають успіху, настільки сприятливі позиції відводять вони своїм постачальникам. Потенційна перевага тісних господарських зв'язків полягає в тому, що вони дозволяють чітко побачити протиріччя між базовим рівнем сервісу і все більш популярною концепцією повного задоволення споживачів (не кажучи вже про ще більш "просунутої" концепції сприяння успіху споживачів).

Якщо  судити про вплив на споживачів, то фундаментальна роль належить концепції базового рівня обслуговування. Як ми вже говорили, базовий рівень сервісу визначається показниками доступності, функціональності і надійності. Прагнення дотримуватися цих базових критеріїв грунтується на традиційній життєвої мудрості: постачальникам треба намагатися бути гарними - але не треба бути занадто гарними. Іншими словами, довгий час панувало переконання, що обслуговування на вищому рівні обходиться неприпустимо дорого, щоб його можна було поширити на всіх споживачів без винятку. Проте якийсь час назад погляди найбільш прогресивних компаній дещо змінилися. Стало прийнято вважати, що в забезпеченні доступності запасів і своєчасних поставках продуктів споживачам немає нічого незвичайного. У силу цього базовий рівень обслуговування почав з кожним днем ​​підвищуватися. Тим не менш типові критерії якості роботи все ще відстають від критеріїв досконалого замовлення.

Концепція повного задоволення споживачів піднімає планку сервісу вище базового рівня і припускає високу селективність обслуговування з доданою вартістю і, при необхідності, досконале виконання замовлення. Задоволення споживачів має становити предмет турботи всього ділового підприємства в цілому. Ця думка отримала розвиток в роботах таких авторів, як Петерс і Остін, Земке і Шааф, Шлезінгер і Хескетт, які особливо підкреслюють необхідність усіма силами догоджати обраних споживачів, надаючи їм будь-які необхідні послуги і докладаючи всі можливі зусилля до запобігання будь-яких зривів в їх обслуговуванні. Так зване бездоганне усунення недоліків і справді вимагає величезних зусиль розподілу продуктів. Класичним прикладом служить перетворення фірми IKEA з відносно невеликого шведського підприємства, що займалося торгівлею меблями за поштовими замовленнями, в роздрібну торгову мережу світового масштабу. Таке перетворення здійснилося завдяки непохитному прагненню самої фірми з усією можливою винахідливістю задовольняти запити споживачів, а також завдяки посиленій підтримці з боку її постачальників.

Подібний же шлях просування до успіху рука об руку з споживачами обрала корпорація Baxter Healthcare, яка обслуговує лікарні. Розробка таких довгострокових "програм успіху" вимагає ретельного планування і може складатися з декількох етапів, перш ніж перед партнерами реально відкриються нові ринкові можливості.

Описана нижче модель розвитку, реалізована  компанією Bergen Brunswig, являє собою  всеосяжний приклад того, як можна  сприяти успіху споживачів. Bergen Brunswig розробила для своїх споживачів - аптек чотирьохетапну програму досягнення успіху: зниження витрат до ефективного рівня; проникнення на ринок, розширення ринку; створення ринку. Крім іншого модель Bergen Brunswig показує роль інформаційних технологій у розвитку ділового успіху організацій.

Bergen Brunswig розробила творчу логістичну програму інформаційного обміну і налагодила міцні господарські зв'язки з аптеками. Цей аптечний союз, початок якому поклали Bergen Brunswig і ще кілька спеціалізованих оптових торговців, зробив переворот у незалежному сегменті роздрібної торгівлі лікарськими препаратами. Якщо ще років десять тому обслуговуванням аптек займалося ні багато ні мало понад 200 оптовиків, сьогодні провідні позиції в галузі за обсягом продажів належать всього п'яти оптовим фірмам. Оптовий сектор, що стояв колись на межі глибокої кризи, тепер забезпечує логістичну підтримку приблизно 70% ринку лікарських препаратів. Ефективність галузі істотно зросла. Надання окремим споживачам логістичних послуг за індивідуальними замовленнями стало спонукальним мотивом для утворення довгострокових спілок. Короткий огляд вжитих Bergen Brunswig нововведень в обслуговуванні споживачів добре ілюструє, яким чином, спираючись на компетентність в логістиці, можна знайти конкурентні переваги.

Ефективний  рівень витрат

Перший і найголовніший етап програми - зниження витрат до ефективного рівня. Важливо було так налагодити процес обслуговування і відповідні механізми контролю, щоб забезпечити незмінно високу якість базового сервісу при ефективних витратах. З точки зору менеджерів, це означає, що фірма в змозі надавати ефективні логістичні послуги, що відповідають запитам споживачів. Більшість компаній, всерйоз стурбованих якістю, єдине в думці, що прихильність базового рівня обслуговування залишає мало місця для помилок у роботі. Якщо фірма не здатна надавати якісні послуги з розумними витратами, у споживачів навряд чи знайдуться причини розвивати з нею спільний бізнес, і, отже, мало ймовірно, що їй вдасться встановити з ними більш міцні і стійкі господарські зв'язки.

Вихід на ринок

Зміст цього етапу становить підвищення рівня обслуговування споживачів, яке  виражається в готовності фірми  співпрацювати з ними для досягнення спільних цілей. Іншими словами, на етапі  виходу на ринок покупці і продавці об'єднують зусилля і обмінюються інформацією, тим самим полегшуючи один одному ведення бізнесу. Важливо підкреслити, що на цьому етапі практично виключається яка б то не було вибірковість по відношенню до споживачів. Так, компанії Bergen Brunswig потрібно було поширити свій базовий логістичний сервіс на всіх споживачів, що бажають використати її в якості оптового постачальника. Єдина відмінність в термінах або рівень обслуговування, яка має право дозволити собі фірма на етапі виходу на ринок, може пояснюватися тільки розмірами купівлі того чи іншого споживача. Як тільки Bergen Brunswig запропонувала роздрібним торговцям конкретну сервісну програму, головним принципом чесного та законного ведення бізнесу для неї стало надання однакового базового рівня обслуговування всіх аптеках, що робить закупівлі в необхідних обсягах. Для Bergen Brunswig це означає щоденне поповнення їх запасів у строго певних кількостях і з дотриманням незмінного графіка постачань.

Розширення  ринку 

Розширення  ринку поєднується із зміцненням господарських зв'язків. Заради цього фірми прагнуть домогтися нульового контакту і вводять в практику послуги з доданою вартістю, що, власне, і служить основою для розширення ринку. На цьому етапі ділові відносини стають більш виборчими, оскільки число споживачів, що бажають або здатних їх розвивати, досить обмежена. У стратегії Bergen Brunswig такі альянси з доданою вартістю спиралися на декілька програм, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності обраних клієнтів, які виявили готовність відвести Bergen Brunswig роль практично єдиного джерела поставок. Ці програми передбачали наступні нововведення, що створюють додану вартість: розробку поліпшених штрихових кодів; установку комп'ютерних терміналів на аптечних прилавках; кодування товарів за місцем продажу; автоматичний контроль за станом торгових запасів; швидку переоцінку товарів; підвищення прибутковості; контроль за оборотністю запасів. Мета всіх цих нововведень - підвищення ефективності роботи і загальної конкурентоспроможності. Подібні послуги пропонувалися тільки тим споживачам, хто прагнув до розвитку господарських зв'язків.

Створення ринку 

Заключний етап - створення ринку - вимагає  всілякої концентрації зусиль на сприянні ділового успіху споживачів. Якщо всі  попередні етапи, по суті, працювали  на розвиток вже освоєної сфери компетентності, то заключний етап передбачає здатність "рости над собою" заради досягнення успіху. Так, одна з форм створення ринку, запропонованих Bergen Brunswig, полягала в дослідженні і розробці нових способів, завдяки яким відносно невеликі аптеки могли б успішно конкурувати з більш великими вертикально інтегрованими структурами. Наприклад, Bergen Brunswig у співпраці зі своїми клієнтами поклала початок ринкових випробувань таких інструментів отримання доходу, як продаж зрізаних живих квітів і роз'їзна торгівля готовими харчовими продуктами. Творчі ініціативи Bergen Brunswig пішли ще далі, аж до створення єдиної електронної системи, що зв'язує між собою саму компанію і її клієнтів - роздрібних торговців, яка дозволила налагодити повномасштабний контроль над усім процесом обслуговування.

Логістика надає відчутний вплив на зміст  кожного з розглянутих етапів. Насамперед важливо налагодити дієвий контроль і довести витрати до ефективного рівня. При вступі на ринок ключову роль відіграє підвищення базового рівня сервісу. Неухильна відданість принципу досконалого замовлення та обслуговування з доданою вартістю сприяє зміцненню основних господарських зв'язків, необхідному на етапі розширення ринку. Такі зв'язки набувають довгостроковий характер, коли їх розширення та розвиток допомагає споживачам домогтися максимально можливого успіху в бізнесі. Розвиток господарських зв'язків на основі здійсненого обслуговування споживачів вимагає тривалого часу - років десяти, а то й більше. Взаємна довіра, має фундаментальне значення для тісної співпраці та вільного обміну інформацією, досягається лише в результаті перевірених і безперервних ділових відносин. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Висновок

Єдине завдання логістики - забезпечувати  своєчасне і точне виконання замовлень зовнішніх і внутрішніх споживачів. Стало бути, обслуговування споживачів представляє собою ключовий елемент логістичної стратегії.

Витоки  маркетингу, орієнтованого на споживача, кореняться в загальній маркетинговій  концепції, яка зводиться до наступних основних ідей: (1) потреби і запити споживачів важливіше, ніж продукти та послуги, (2) продукти та послуги набувають значущість тільки тоді, коли вони доступні і бажані для споживачів, (3) прибуток важливіше, ніж обсяг продажів.

Важлива роль стратегії маркетингу полягає в тому, що вона дозволяє оглянути всі види діяльності, що мають відношення до залучення і збереження споживачів. А логістика представляє собою ключову сферу компетентності, яка може скласти серцевину стратегії. У тій мірі, в якій фірма будує свої конкурентні переваги на компетентності в логістиці, вона володіє унікальними рисами, які іншим важко відтворити. Однак конкуренція не стоїть на місці. Тому логістичну діяльність слід розглядати в контексті життєвого циклу, протягом якого запити споживачів постійно змінюються.

Обслуговування  споживачів саме по собі покликане  забезпечувати значні вигоди, що володіють  додатковою вартістю, всіх ланок логістичного ланцюга. Для досягнення успіху фірмі  потрібно, щоб її базові сервісні можливості рівною мірою відповідали таким критеріям, як доступність, функціональність і надійність. Крім того, базові сервісні програми фірми повинні поширюватися на всіх споживачів, іншого просто не дано. А ось яким обсягом послуг слід обмежувати базовий рівень обслуговування - це визначається за допомогою ретельного аналізу витрат і вигод. Це питання стратегічне, бо, взагалі кажучи, очікування споживачів неухильно зростають. У міру розвитку бізнесу до сервісу пред'являють все більш вимогливі вимоги.