Логический аутсорсинг

Что касается глобализации, то существует ряд терминов, которые  используются примерно равноценно: глобальные закупки (globalpurchasing), глобальные источники  поставок (globalsourcing), зарубежные источники  поставок (foreign sourcing), международные  источники поставок 
(international sourcing), многонациональные источники поставок 
(multinational sourcing) и различные комбинации вышеперечисленных терминов.

При правильном использовании  международные источники поставок становятся мощным оружием в конкурентной борьбе. Они заставляют стабилизировать  производство, упрощать конструкции, сокращать  количество комплектующих и узлов, а также повышать качество. Кроме  того, международные поставки способствуют укреплению сотрудничества между производственным персоналом и служащими маркетинговых  и закупочных служб.

При изучении 149 фирм Лаура Бироу (Laura M. Birou) и Стэнли Фаусетт 
(Stanley E. Fawcett) выявили следующие причины использования зарубежных источников поставок:

|Причины использования  зарубежных источников поставок |Доля фирм, % | 
|1. Более низкие цены зарубежных источников |74 | 
|2. Наличие зарубежных изделий, отсутствующих внутри страны|49 | 
| |28 | 
|3. Ориентация фирмы на мировые рынки |26 | 
|4. Передовые технологии зарубежных источников |25 | 
|5. Высококачественные изделия из зарубежных источников |19 | 
|6. Обострение мировой конкуренции |17 | 
|7. Развитие иностранного инвестирования (предшествует | | 
|глобальному производству или маркетингу) |17 | 
|8. Удовлетворение встречной торговли или местных |8 | 
|требований | | 
|9. Возможность лучшего сервиса и доставки | |

Примечание –  Аутсорсинг: создание высокоэффективных  и конкурентоспособных организаций: Уч. пособие / Под ред. Б.А. Аникина. М.: 
Инфра – М, 2003. -187 с.

3. Параметры выбора  поставщиков услуг

Как правильно выбрать  поставщика услуг аутсорсинга и  сколько их должно быть – основные проблемы аутсорсинга.

Ученые выявили  ряд факторов, которые необходимо учитывать при решении первой проблемы – выборе поставщика услуг:

1. Доверие. Насколько  опытен этот поставщик услуг,  т.е. сколько у него клиентов  в данный момент?

2. Надежность. Удовлетворяет  ли этот поставщик услуг требованиям  своих клиентов?

3. Гибкость. Работает  ли этот поставщик по одному  образцу или он достаточно  гибок, чтобы быстро удовлетворить  наши потребности, а в дальнейшем  корректировать свою работу в  зависимости от того, будет ли  наше предприятие расширяться  или, наоборот, сворачивать свою  деятельность?

4. База навыков.  Есть ли у этого поставщика  навыки в сфере ИТ и других  областях, которые не нужны нам  сейчас, но которые понадобятся  в будущем?

5. Возможность экономии. Сможет ли этот поставщик услуг  предложить большую экономию  средств, чем другие поставщики?

6. Обслуживание. Насколько  высок уровень обслуживания, предлагаемый  этим поставщиком, по сравнению  с тем, что мы получаем сейчас, или с тем, что предлагают  нам другие поставщики?

7. Навыки управления. Если наше предприятие расширяется  или сворачивает свою деятельность, достаточно ли у поставщика  услуг времени, умения и желания  для того, чтобы удовлетворить  наши потребности?

8. Кадровая политика. Какую политику в отношении  кадров проводит поставщик услуг  и как это скажется на наших  сотрудниках?

9. Навыки перевода. Насколько эффективно поставщик  услуг осуществил предыдущий  перевод сотрудников: придерживался  ли он установленного графика;  как этот переход повлиял на  переведенных сотрудников компании-клиента?

10. Вопросы, связанные  с заключением контракта. Захочет  ли поставщик воспользоваться  своим большим опытом и связать  нас жестким контрактом или  он позволит нам «внести поправки»  либо заключить партнерское соглашение?

11. Внутренняя квалификация  и контроль: Позаботится ли поставщик  услуг о том, чтобы мы не  потеряли квалификацию и контроль, необходимые для поддержания  и расширения деятельности нашего  предприятия?

Вторая проблема заключается в определении числа  поставщиков услуг. По этому вопросу  есть несколько мнений. Некоторые  считают, что поставщиков должно быть два – три. В таком случае практически не допускаются перебои  в поставке продукции, исключается  зависимость от другого поставщика, между поставщиками рождается конкуренция  и т.д. сторонники же стратегии 
«стройного производства» предпочитают одного поставщика и рассматривают его как партнёра по бизнесу.

Литература

1. Аутсорсинг: создание  высокоэффективных и конкурентоспособных  организаций: Уч. пособие / Под  ред. Б.А. Аникина. М.: Инфра –

М, 2003. -187 с.

2. Гаджинский А.М.  Логистика: Уч-к для высших  и средних спец. уч. заведений. 4-е  изд., перераб. и доп. М.: Маркетинг, 2001. – 396 с.

3. Задача «производить  или закупать»: анализ факторов  принятия решения // Логинфо –  2001. - № 7 - 8. – С. 58 – 61.

4. К росту производительности  через аутсорсинг // Логинфо –  2002.

- № 3. – С. 19 -21.

5. Цели и методы  аутсорсинга // Логистика – 2003. - № 2. – С. 20 –

22.