Логический аутсорсинг

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 3 
1. Причины отказа от аутсорсинга 5 
2. Основные причины применения аутсорсинга 6 
3. Параметры выбора поставщиков услуг 9 
Литература 11

Введение

Характер деятельности организации целиком зависит  от выбора между производством и  приобретением, жизненно важного для  производительности и конкурентоспособности. За последнее время, в связи с  ростом мировой конкуренции, тенденцией снижения издержек, разукрупнением компаний и фокусированием организаций на основных видах деятельности, взгляды  руководителей на проблему выбора претерпели значительные изменения. Курс взят на аутсорсинг, или поиск внешних  поставщиков тех товаров или  услуг, которые раньше производились  фирмой.

Раньше основными  покупателями на рынках были крупные  предприятия, приобретавшие главным  образом сырье, которое затем  сами и перерабатывали. 
Современный менеджмент делает упор на развитие сильных корпоративных связей, близость к потребителям, производительность и конкурентоспособность. Это подкрепляет идею о снабжении извне.

Совершенно невероятно, чтобы какая-либо одна организация  превосходила другие по всем напрвлениям  производства или оказания услуг. Практически  это нереально. Поэтому, закупая  извне, компании могут сконцентрироваться на своей главной задаче. Такая  философия уже привела к существенному  разукрупнению предприятий и  расширила сферу снабжения производства. Мало того, с возникновением мирового рынка в обязанности отдела снабжения  вошел поиск или создание поставщиков  мирового уровня, способных удовлетворить  стратегические потребности фирмы.

Дилемма «производить или покупать» актуальна ввиду  своей важности. 
Почти каждая организация постоянно сталкивается с этой дилеммой. Для производственных компаний альтернативой может быть естественное расширение существующих видов деятельности или возможность диверсификации. Что касается непроизводственных фирм, то обычно встает вопрос об услугах, а не товарах. Следует ли больнице иметь собственную прачечную и заниматься приготовлением диетической пищи, самостоятельно обеспечивать безопасность и иметь собственные ремонтные службы или лучше купить такие услуги у внешних поставщиков? Превращение фирмы в чьего-либо поставщика является альтернативой, решение которой жизненно важно для стратегии снабжения каждой организации. Какой должна быть позиция организации по вопросу 
«производить или покупать»? У многих организаций в этом плане нет четко выраженной политики, они предпочитают решать вопросы по мере их возникновения. Кроме того, иногда затруднительно собрать необходимые учетные данные для проведения экономического анализа и обоснования таких решений.

За последнее десятилетие  мощная волна аутсорсинга захлестнула  почти все организации. В стремлении сократить размер фирмы до приемлемого  уровня, уменьшить штаты штаб-квартир  и сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных, характерных  для этой фирмы видах деятельности, чтобы выжить и процветать, государственные  и частные организации применяют  принцип «снабжение извне» ко многим функциям и видам деятельности, которые  раньше выполнялись самими фирмами. Такие виды деятельности, как уборка, приготовление пищи и обеспечение  безопасности, уже много лет являются предметом аутсорсинга.

Недавно объектом аутсорсинга  стали информационные системы. В  середине 
1990-х гг. использование аутсорсинга в информационных системах в общемировом масштабе оценивалось примерно в 50 млрд долл., и это число быстро увеличивается. Ожидают также, что стоимость контрактов на логистические услуги достигнет 50 млрд долл. Другими объектами аутсорсинга являются отделы по отправке почты, центры ксерокопирования и бюро путешествий.

Определенные виды деятельности можно полностью или  частично выводить за пределы предприятия. Например, одни элементы информационных технологий могут быть стратегическими, другие – определяющими для фирмы, а некоторые дешевле передать третьей стороне. Выявление функции  как потенциального объекта для  аутсорсинга, а затем разложение этой функции на компоненты позволяет  менеджерам, принимающим решения, определять, какие виды деятельности являются стратегическими, или критическими, и их следует  оставить внутри фирмы, а какие можно  закупать извне подобно товарам  широкого потребления.

Рост аутсорсинга  в сфере логистики объясняют  отменой государственного контроля над транспортированием, акцентом на основном виде деятельности, снижением  материальных запасов и расширением  компьютерных программ, управляющих  логистическими системами. При малых  материальных запасах ошибки в поставках  маловероятны, особенно если предприятие  функционирует в режиме 
«точно в срок». Компании, оказывающие транспортные услуги, такие, как 
Ryder, начали передавать третьим сторонам элементы логистики – от внесения изменений в перемещение товаров из точки А в точку В до управления всем или частью всего комплекса погрузочно-разгрузочных и транспортных работ, и в течение трех лет существенно сократили персонал соответствующих служб. 
Логистические компании имеют теперь комплексный компьютерный метод слежения, который снижает риск при транспортировании и повышает престиж фирмы, что было бы невозможно, если бы данная функция выполнялась самой фирмой. Провайдеры по логистике (третья сторона), используя обмен электронными данными и спутниковые системы, намечают курс фрахта, чтобы точно сообщить клиентам местонахождение их водителей и срок доставки. В среде «точно в срок», где окно поставки может составлять всего лишь 30 мин, такая технология стала решающей.

1. Причины отказа  от аутсорсинга

На решение производить, а не покупать, могут повлиять следующие  факторы:

1. Слишком маленький  объем продукции и/или никто  из поставщиков не заинтересован  в ее продаже.

2. Требования к  качеству так точны или необычны, что необходимы особые методы  обработки, которыми поставщики  не располагают.

3. Гарантированное  снабжение или баланс снабжения  и потребности.

4. Сохранение технологических  секретов.

5. Снижение расходов.

6. Получение преимущества  и/или отсутствие простоя оборудования  и/или рабочих.

7. Обеспечение постоянного  функционирования собственных производственных  мощностей корпорации, в то время  как поставщики испытывают неудобства  из-за нестабильности спроса.

8. Отсутствие зависимости  от одного источника поставок.

9. Вопросы конкурентоспособности,  политические, социальные вопросы  или вопросы защиты окружающей  среды могут вынудить компанию  производить изделия, даже если  компании предпочтительнее их  покупать. Когда конкурент приобретает  в собственность ключевой источник  снабжения сырьем, это может вызвать  адекватные действия. Многие страны  настаивают на том, чтобы определенный  объем сырья перерабатывался  внутри национальных границ. 
Компания, расположенная в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью. Часто принимаются решения обрабатывать побочную продукцию для того, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из при-веденных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом.

10. Наконец, существуют  чисто эмоциональные причины.  Руководство некоторых компаний  гордится их масштабами.

2. Основные причины  применения аутсорсинга

Решение покупать, а  не производить может быть принято  по следующим причинам:

1. Желание сосредоточиться  на основных видах деятельности.

2. Необходимость  повышения качества обслуживания.

3. Острая потребность  в снижении затрат.

4. Компании не  хватает административного или  технического опыта для производства  нужных изделий или услуг.

5. Избыточное производство  может заставить компанию выйти  на рынок и даже конкурировать  с ее бывшими поставщиками. Это  может сказаться на отношениях  с другими поставщиками или  клиентами.

6. Поставщики обладают  отличной репутацией, побуждающей  потребителя покупать их комплектующие.  Как правило, такие комплектующие  – это детали с торговой  маркой, делающие конечный продукт  более привлекательным для потребителя.  Производители строительного оборудования  или оборудования для горных  разработок часто побуждают клиентов  назвать предпочтительного для  них производителя электрических  компонентов этого оборудования  и рассматривают такой вариант  в качестве преимущественного  при продаже их оборудования.

7. Необходимость  поддержания долгосрочной технологической  и экономической жизнеспособности  неосновной деятельности.

8. Часто трудно  отменить принятое решение. Сочетание  общего давления и инерции  руководства способствует сохранению  существующего положения.

9. Трудно определить  истинные долгосрочные расходы,  связанные с решением о производстве. По опыту известно, что когда  руководство определенно привержено  той или иной политике снабжения,  нетрудно построить расчеты таким  образом, чтобы оправдать изначальное  решение и его реализацию.

10. Существует большая  гибкость в выборе возможных  источников и изделий-заменителей.

11. Компании должны  определить, где их деятельность  по созданию добавочной стоимости  является частью основного бизнеса  и где они желают отделить  себя от других. В последние  десять лет наблюдается тенденция  пересмотра решений о производстве  или покупке в свете существующей  сегодня конкуренции. Эта тенденция  наряду со значительными возможностями  рынка побудила многих заняться  покупкой или поиском внешнего  источника снабжения.

12. Наличие квалифицированных  специалистов по снабжению.

13. Процесс приобретения  обычно требует меньше накладных  расходов.

При рассмотрении этих причин, являющихся основанием для  использования внешних источников, следует учитывать мнение о том, что это негативно отражается на служащих, в частности приводит к увольнениям.

Кроме того, появляются следующие риски внешнего снабжения:

1. Потеря контроля.

2. Более высокие  барьеры на входе в отрасль.

3. Незащищенность  от рисков поставщиков: финансовая  нестабильность, задержки выполнения  или невыполнение договорных  обязательств, отсутствие обещанных  элементов, необязательность, низкое  качество.

4. Незапланированные  выплаты или дополнительные расходы.

5. Трудность количественного  определения экономии.

6. Конверсионные  затраты.

7. Ограничения поставок.

8. Усиление контроля  высшим звеном управления.

9. Вероятность привязки  к устаревшей технологии.

10. Необходимость  обеспечения маневренности в  соответствии с меняющимися экономическими  требованиями.

Тем не менее, по мнению Роберта Монзка {Robert M. Monczka) из 
Мичиганского университета, существуют семь перспективных тенденций, влияющих на стратегию введения аутсорсинга: 
|Тенденций |Стратегия введения аутсорсинга | 
|1. Глобализация |• Интеграция стратегии обеспечения/ обслуживания | 
| |клиента | 
| |• Совместное с ключевыми поставщиками поддержание | 
| |конкурентоспособности в вопросах качества, | 
| |стоимости, доставки, времени и т.д. | 
| |• Модификация структуры/каналов снабженческой базы | 
|2. Информационная |• Глобальная стратегическая цепь | 
|технология |• Связь с важными поставщиками с помощью электронных| 
| |средств связи | 
|3. Учет требований |• Интеграция базы снабжения в цепь снабжения | 
|внешнего клиента |внешнего клиента | 
|4. Технология |• Союзы стратегических поставщиков с ведущими в | 
|процесса/ |отрасли поставщиками технологии | 
|производства | | 
|5. Возрастание |• Необходимость создания обширной базы | 
|сложности работы |обеспечения/стратегий поиска источника и точных | 
| |критериев оценки эффективности относительно | 
| |стратегических целей | 
|6. Юридические |• Решение вопросов защиты окружающей среды наряду с | 
|вопросы/защита |вопросами снабжения | 
|окружающей среды | | 
|7. |• Пересмотр внешних процесоов | 
|Пересмотр/модификация|Модификация устаревших моделей использования внешних| 
| |источников снабжения |

Примечание –  Аутсорсинг: создание высокоэффективных  и конкурентоспособных организаций: Уч. пособие / Под ред. Б.А. Аникина. М.: 
Инфра – М, 2003. -187 с.