Лекции по "Логистике"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТЕМА 3. ЗАКУПІВЕЛЬНА ЛОГІСТИКА

 

3.1. Поняття  та завдання закупівельної логістики

 

Підсистема  закупівель організує вхід матеріального  потоку в логістичну систему. Логістика на цьому етапі називається закупівельною, однак у літературі часто можна зустріти й інші назви — заготівельна логістика або логістика постачання.

Закупівельна  логістика — це управління матеріальними потоками в процесі забезпечення підприємства матеріальними ресурсами.

У цьому розділі  досліджується закупівельна логістика  виробничого підприємства, яке виготовляє деяку продукцію і для свого виробничою процесу має потребу у певній сировині, матеріалах, комплектуючих виробах.

Метою закупівельної логістики є адекватне і повне задоволення потреб виробництва в матеріалах з максимально можливою економічною ефективністю.

Для використання концепції логістики на заготівельному етапі необхідно бути готовим до зміни самої філософи організації виробництва кінцевої продукції, яка повинна відповідати всім характеристикам діючого і потенційного попиту.

В умовах функціонування логістичної системи на підприємстві необхідно дотримуватися правила, яке полягає в тому, що розрахунки всіх параметрів виробничо-господарської діяльності потрібно вести ніби в зворотному напрямку. В цілому закупівельна логістика є неначе похідною від моделі виробничої логістики.

Таким чином, розрахунок потреби у закупівлі  здійснюється у зворотному до виробничого процесу напрямку, тобто від кінцевої продукції до вихідних сировини, матеріалів, напівфабрикатів. Якщо на вхід виробничого процесу подаються вихідні матеріали або інші продукти, які протягом процесу переробляються і на виході перетворюються в готову продукцію, то потік інформації та потреби виступає протипотоком щодо матеріальних потоків: від збуту готової продукції до постачання матеріалів та інших придбаних товарів виробничого споживання.

Однак принцип  інформаційного протипотоку не означає, що збут і виробництво пасивно диктують свої умови постачанню. Постачання істотно впливає на конкурентноздатність продукції підприємства не тільки шляхом скорочення витрат обігу і своєчасності виконання замовлень виробництва. Прямий вплив постачання здійснює на якість продукції, а також на формування асортименту, оскільки є безпосереднім джерелом інформації про рийок конкуруючих матеріалів і можливості постачальників.

Процес управління матеріальними потоками в закупівельній  логістиці складається з двох основних частин:

• управління диспозицією матеріально-технічних ресурсів, тобто управління запасами;
• регулярний аналіз, вибір і організація постачань матеріально-технічних ресурсів на підприємство, тобто управління постачаннями.

 

3.2. Завдання «Виготовити або  купити»

Широкою розповсюдження в процесі управління постачанням набув метод, який ґрунтується на розв'язанні в закупівельній логістиці завдання «виготовити або купити».

Вирішення цього  завдання вимагає обґрунтованої  відповіді на питання про самостійне виробництво потрібних підприємства деталей, комплектуючих виробів і т.д. або закупівлі їх в зовнішніх джерел.

У ширшому  плані це завдання розглядається  як обґрунтування вирішення проблеми про ступінь використання у виробничому процесі власних засобів виробництва. Рішення приймаються як з використання власних засобів праці (власний транспорт, склади, техніка, устаткування), так і з використання власних предметів пращ, тобто виготовлених самотужки заготовок, напівфабрикатів, комплектуючих виробів. Альтернативні рішення - найманий транспорт, лізинг устаткування, оренда складів, а також закупівля напівфабрикатів або комплектуючих виробів.

Як правило, основним критерієм оптимальності  під час розв'язання «завдання виготовити або купити» є максимізація прибутку. Тому для прийняття обґрунтованого рішення необхідно порівнювати витрати на власне виробництво матеріалів (деталей, виробів) з витратами на їх закупівлю.

Оскільки  рішення про власне виробництво  або постачання зі сторони мають  комплексний характер, потрібно ретельно зважити можливі альтернативи.

Фахівці висловлюють  діаметрально протилежні рекомендації, ж за максимальну вертикальну інтеграцію, тобто виробництво всіх комплектуючих виробів власними зусиллями, так і проти неї. Високий ступінь вертикальної інтеграції знижує залежність підприємства від коливання ринкової кон'юнктури, але може призвести до зростання собівартості продукції зниження й якості. Разом з тим закупівля більшої частини комплектуючих виробів на стороні означає перехід до так званої викруткової технології, ставить підприємство у надмірну залежність від коливань кон'юнктури і призводить до втрати іміджу.

Таким чином, рішення про власне виробництво  або постачання зі сторони залежить не тільки від витрат. Рішення на користь закупівель комплектуючих і відповідно проти власного виробництва може бути прийняте, якщо:

• потреба в комплектуючому виробі невелика,
• існує велика гнучкість у виборі можливих джерел постачань і виробів - замінників;
• відсутні необхідні для виробництва комплектуючих потужності;
• відсутні адміністративний або технічний досвід для виготовлення потрібних виробів

Рішення проти  закупівель і на користь власного виробництва приймається тоді, коли:

• потреба в комплектуючих виробах стабільна і досить велика;
• існуючі постачальники не можуть забезпечити необхідних стандарт якості виробів;
• необхідно зберігати комерційну таємницю в області технології виробництва;
• комплектуючі вироби можуть бути виготовлені за існуючих виробничих потужностей.

 

3.3. Вибір постачальника

Однією із основних проблем в управлінні закупівлями матеріальних ресурсів є вибір постачальника. Важливість й пояснюється не тільки тим, що на сучасному ринку функціонує велика кількість постачальників схожих матеріальних ресурсів, але, головним чином тим, що постачальник повинен бути надійним партнером підприємства в реалізації його логістичної стратегії.

Перелічимо  та охарактеризуємо основні етапи  вирішення цього завдання

1. Пошук потенційних постачальників.

При цьому  можуть бути використані такі методи:

• оголошення конкурсу (тендера), проводиться, якщо передбачається закупити сировину, матеріали, комплектуючі на велику грошову суму або налагодити довгострокові зв'язки між постачальником чи споживачем;
• вивчення рекламних матеріалів фірмових каталогів, оголошень у засобах масової інформації і т п.,
• відвідування виставок і ярмарків;
• листування і особисті контакти з можливими постачальниками.

Внаслідок комплексного пошуку формується перелік потенційних постачальників матеріальних ресурсів, згідно якого проводиться подальша робота.

2. Аналіз потенційних постачальників.

Складений перелік  потенційних постачальників аналізується за спеціальними критеріями, які дозволяють здійснити відбір прийнятних постачальників. Кількість таких критеріїв може складати кілька десятків і не обмежується ціною та якістю продукції, яку постачають. Крім них, можна навести ще багато суттєвих критеріїв вибору постачальника, які можуть бути не менш важливими для підприємства.

Критерії оцінки і відбору генераторів  матеріальних потоків залежать від вимог споживаючої логістичної системи і можуть бути різними:

• надійність постачання;
• віддаленість постачальника від споживача;
• терміни виконання замовлень;
• періодичність постачань;
• умови оплати;
• мінімальний розмір парти товару;
• можливість отримання знижки;частка постачальника у покритті витрат;
• повнота асортименту;
• умови розподілу ризиків;
• наявність сервісного обслуговування;
• рекламна підтримка;
• репутація постачальника;
• фінансове становище постачальника,  його кредитоспроможність та ін.

Підприємство  визначає для себе найбільш значимі критерії залежно від специфіки своєї діяльності.

Внаслідок аналізу  потенційних постачальників формується перелік конкретних постачальників, з якими проводиться робота із встановлення договірних відносин Список постачальників зазвичай складається за кожним конкретним видом матеріальних ресурсів, які постачаються.

Конкретні результати за багатьма із наведених позицій  досягаються як компроміс у процесі переговорів і залежать від позицій постачальника та покупця на ринку.

3. Оцінка результатів роботи з постачальниками.

На вибір  постачальника суттєвий вплив здійснюють результати роботи згідно з вже укладеними договорами. Оцінку постачальників потрібно проводити не тільки на стадії пошуку, але й у процесі роботи з відібраними постачальниками. Для оцінки вже відомих постачальників часто використовують методику ранжування, за допомогою якої розробляється спеціальна шкала оцінок, що дозволяє розрахувати рейтинг постачальника.

Далі постачальники  матеріалів розглядаються відповідно до значимості встановлених критеріїв.

Для аналізу  постачальників, з якими підприємство вже співпрацює, можна також використовувати ABC-аналіз, який широко розповсюджений у логістиці. В основі використання цього методу щодо аналізу постачальників лежить припущення, що не всі постачальники характеризуються однаковим впливом на ефективність, через що доцільно інтенсивніше займатися постачальниками, які мають великий обіг

BC-класифікація  постачальників може бути проведена  і в розрізі товарів, що закупляються. У ньому випадку також доцільно займатися насамперед А-товарами, якщо витрати на заходи, пов'язані із закупівлями, повинні бути невеликими.

Через виявлення  значення окремих товарів для  підприємства потрібно десятими концентраті зусиль на конкретних заходах із закупівлі. Таким чином можна визначити ключові завдання для системи складування.

Для А-товарів, які закупляються, можна провести такі заходи точніший аналіз цін закупівель, детальний аналіз структури витрат, всеохоплюючий аналіз ринку, отримання декількох пропозицій від постачальників, більш жорсткі переговори щодо закупівельних цін, ретельніша підготовка замовлень на постачання, регулярний контроль запасів, точніше визначення страхових запасів і т д.

В-товари —  це такі товари, які характеризуються середньо-вартісними величинами. Залежно від їх значення з ними варто працювати або як з А-товарами, або як із С-товарами.

Через велику кількість і низьку вартість С- товари, які закупляються, головна задача раціоналізації полягає у зниженні витрат на оформлення замовлень і складування. З цією метою можна проводити такі заходи спрощення оформлення замовлень, зведені замовлення, застосування простих формулювань замовлень, телефонні замовлення, спрощений складський облік, великі партії замовлень, спрощений контроль замовлень, встановлення більш високого рівня страхових запасів і т.д.

Концентрація  зусиль на А-товарах чи А-постачальниках не повинна означати, що В- або С-товари чи постачальники залишаються зовсім поза увагою Однак їх економічний вплив не буде настільки вирішальним, як для А-класу.

4. Розвиток постачальника

Високорозвинені взаємини із постачальниками повинні  включати ще один ступінь — це розвиток постачальника, тобто інтеграцію його в систему своїх інтересів.

Розвиток  постачальника застосовується у  випадках, коли прийнятного джерела постачання не існує, і підприємство-покупець повинно створити джерело постачання, тобто зайняти активну позицію і виявити певну наполегливість у переконанні перспективного постачальника про початок співробітництва. У більш загальному плані розвиток постачальника означає виявлення позицій постачальника, за якими необхідно досягну їй покращень у даний момент чи у перспективі для потреб даного підприємства, а також визначення комплексу заходів, необхідних для поліпшення взаємної співпраці.

 

3.4. Визначення економічного розміру  замовлення

В основі визначення партії постачання в закупівельній  логістиці використовують показник оптимального (економічного) розміру замовлення. Цей показник виражає потужність матеріального потоку, спрямованого постачальником за замовленням споживача і який забезпечує для останньою мінімальне значення суми двох логістичних складових: транспортно-заготівельних витрат і витрат на формування та збереження запасів.