Глобальная логистика

     Ведущую роль сыграла Netlog, дочерняя компания TXL, в рационализации наземной транспортировки океанских контейнеров из портов Гамбург и Бремен для судоходных линий P&O, Maersk Sealand и терминального оператора Eurogate. Ранее каждая из них выполняла свои перевозки независимо  с помощью различных поставщиков. Результатом были высокие издержки, зависимость от поставщиков услуг, слишком большое число участников, усложнённые графики перевозки, отсутствие чёткой структуры сети, ограниченные возможности развития и совершенствования систем.

     В этих условиях Netlog разработала первую частную систему маршрутных поездов, вошедших в строй в июне 2000г. К её преимуществам для заказчиков относятся в первую очередь наличие специализированной транспортной сети повышенной надёжности и сокращение издержек. При этом Netlog следовала концепции не «закупки в одном магазине» (one-stop shopping), а «одного лица» («one face» theory), предусматривающей для заказчика единого контрактного представителя.

     Операции 4PL поддерживает и розничная сеть Швейцарии Manor AG (Базель), входящая в группу Maus Frures (Женева), которая готова передавать без колебаний осуществление для себя логистических услуг внешним исполнителям.

     Вместе  с тем, пессимисты считают, что 4PL  могут рассчитывать лишь на ограниченный сегмент рынка и то в отдельных отраслях. Они также сомневаются в способности провайдера без основного капитала (no-asset-based provider), т.е. компании, не располагающей физическими активами или недвижимым имуществом (real estate), эффективно управлять поставками на длительной и интегрированной основе. Однако отсутствие собственных физических активов, как в случае с 4PL, на практике может иметь второстепенное значение. Опыт 3PL показывает, что заказчики со сложными логистическими структурами, такие как автомобилестроительные и другие компании, считают управление цепочкой поставок ключевым видом деятельности и редко склонны передавать его полностью внешнему провайдеру услуг. Так, компания Schindler AG (Швейцария), занимающаяся производством лифтов и эскалаторов, заявила, что никогда не откажется от управления цепочкой поставок и контроля над ней, поскольку она потратила много времени и денег на свою логистическую стратегию и добилась существенного успеха.

     Кроме того, есть вопрос ответственности. Ни 3PL , ни 4PL  не в состоянии взять на себя всю ответственность от имени своих заказчиков. Если цепочка поставок даёт сбой и останавливается конвейер, то у3щерб может составить миллионные суммы. Поэтому ответственность должна быть за клиентами. Имея это в виду, ясно, что промышленные компании не могут полностью передать свою ответственность за управление цепочками поставок другим сторонам.

4.Технология  «одного окна»  в системах международного  общественного логистического распределения.

     В экспедиторском предпринимательстве  происходят процессы слияний и поглощений. Они не исключают свойственные рыночной экономике случаи деловых просчётов и даже афер, приводящих к традиционным ликвидациям, банкротствам фирм, распродажам имущества «с молотка» и т.д. однако характерным для нашего времени  является общее стремление в обстановке острой конкуренции на рынке к достижениям синергического эффекта – повышению доходов в результате двух, трёх, а то и десятка мелких и средних фирм в ту или иную единую систему: более крупную компанию, объединение и пр. с горизонтальной организацией управления (empire building).

     Глобализация  увеличивает дифференциацию спроса (out-sourcing) на услуги доставки грузов в режиме «точно в срок» (JIT). Они в свою очередь требуют дифференциации предложения. Заказчик также понимает, что неподача какого-либо винта к конвейеру может остановить всю сборочную линию, весь производственный процесс. Одновременно этот же клиент предпочитает пользоваться услугами всего нескольких провайдеров-экспедиторов, а лучше даже одного экспедитора, у которого комплексно обеспечивалось бы интегрированное удовлетворение всех требуемых транспортных услуг, начиная от проработки транспортных условий контракта и кончая расчётами с поставщиками и покупателями. Тенденцию концентрации спроса в руках транснациональной корпорации и обеспечение удовлетворения такого спроса также одним предприятием – производителем услуг назвали технологией работы «через одно окно» («one-stop shopping»). Эта тенденция стала всеобщим требованием удовлетворения спроса и на другие, не только транспортные, услуги, оказалась вообще приметой современной общественной и социальной жизни (регистрация в одном окне, покупки в одном универсаме и т.д.).

     В развитие этой технологии в торговле сформировались системы: «эффективная реакция на потребителя» (ECR – Efficient Customer Response) и «быстрого реагирования» (QR – Quick Response).

     В1998 году швейцарский химико-фармацевтический концерн Ciba Specialty Chemicals, располагающий предприятиями с общей численностью  работающих – около 90 тыс. в 120 странах (оборот в 2002 г. – 7 млрд. шв.фр.), сообщал, что транспортной работой в концерне руководят 15 экспертов, которые разрабатывают только главные логистические схемы движения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции. Организацию перевозок грузов они возлагают на нескольких экспедиторов, с которыми заключаются долгосрочные фрахтовые контракты. Прошло 5 лет, и в 2003 году концерн информирует общественность о  том, что он передал всю свою «логистику» в руки только одной компании – «Danzas» (понимается Deutsche Post/Danzas/DHL с входящим в структуру холдинга банком).

     Технология  «одного окна» привела к новой  воле глобализации в области транспортно-логистического бизнеса. В США 5 автотранспортных компаний объединились в холдинг Transplace. Букинирование вместимости контейнеровоза 6-8 тыс. ДФЭ концентрируется в «одном окне», которое избирается 8-10 арендаторами судна по слот-чартеру. Железнодорожники таким «окном» назначают свои транспортно-экспедиторские дочерние предприятия, реализующие мультимодальные и интермодальные услуги. Железные дороги в настоящее время располагают собственными крупными экспедиторскими предприятиями – глобализаторами. Германская Ж/Д Bundesbahn AG выкупила в 2002 г. у концерна Stinnes своего в прошлом экспедитора Schenker, который в качестве международного окна имел в 2000г. оборот в размере 5,955 млрд. евро (в 1999г. он приобрёл экспедитора BTL, а затем оформил «союз» с японской компанией Seino Transportation с оборотом 3,032 млрд. евро) и располагает на всём земном шаре тысячами отделений с общим штатом – 32 тыс. человек.

     Швейцарский Kuhne und Nagel (оборот 5548 млрд. евро, 11 место в мире) создал общее «окно» в сотрудничестве с самым мощным экспедитором  в Сингапуре – Semb Corporation и расширил свои операции, скупив  в 2001 г. акции американского экспедитора Isco Logistic. Германский Hellman Worldwide Logistics (оборот 2184 млрд. евро) создал альянс с американским экспедитором – автомобилистом Scneider National (оборот в 2000г.  – 3,32 млрд. евро).

     Мелкие  и средние экспедиторские фирмы  создают единые окна, формируя кооперативы. С 1976 г. их только в Германии было создано 47, а 75% паёв у посылочника – кооператива DPD (Deutscher Paketdienst) даже выкупила французская почта French La Poste, что увеличило площадь окна. Более того, DPD содействовал проникновению на немецкий рынок американской DHL. Многих из таких кооперативов считаю на рынке «обычными экспедиторами»: на дорогах России встречаются рефрижераторные фургоны Pinquin; известны текстильный экспедитор – DTL (Deutscher Textile Logistik) и швейный Fashionet; для работы с Восточной Европой создано «окно» - ECON; автомобилисты объединились в кооперативы Cotrans и IDS. Европейским кооперативом сборных отправок являются Elix Groupage Alliance (18 партнёров, среди которых Geodis Calberson и DFDS; 30 тыс. сотрудников в 500 пунктах в 15 странах, около 1,4 млн. отправок, оборот 4,6 млн. евро). «Международное окно» предлагает клиентуре DP/Danzas/DHL. Через его центр поступления и обмена информацией осуществляются также централизованные расчёты (cash forwarding), финансирование торговли (the financing of frade), аренда оборудования . Такое обслуживание удовлетворяет современную клиентуру. При общем обороте в 8,3 млрд. евро в 2001г. через единый расчётный центр проведено платежей на общую сумму 1,5 млрд. евро. Через холдинг DP в качестве единого «окна» было осуществлено 6,15 объёма перевозок мирового  авиационного транспорта, 5,1% - наземного, 5% - океанского, 4,8% - экспедиции. В этом процессе на основе вертикальных связей участвовали тысячи средних, малых, семейных предприятий – проводников движения колоссальной  грузовой массы по логистическим цепочкам движения товаров «от двери к двери».

5.Заключение.

     Как показывает практика, малые и средние глобализаторы обычно обслуживают чётко очерченную и видимую клиентуру и весьма динамичны с перераспределением своих ресурсов и связей. Обычно они оказываются и более прибыльными по сравнению с крупными компаниями. Сложная корпоративная организация, многоуровневая иерархия зачастую мешает маневрировать на рынке, находить оптимальные решения в сложном процессе продвижения товаров и грузов транснациональных корпораций. Основной заслугой международных провайдеров является установление уровней мировых цен на транспортные услуги.

     Неизбежным  результатом углубления международного разделения труда и аутсорсинга  целых сфер промышленного производства стала необходимость эффективного управления цепочкой поставок. В поиске надёжных решений, которые сократят управленческие расходы, логистика выдвинула с середины 90-х гг. в качестве управляющей компании провайдеров логистических услуг 4PL, которые рассматривают себя как нейтральных партнёров заказчиков, призванных координировать сеть поставщиков и потребителей, максимизируя добавленную стоимость. С появлением подобных провайдеров наступил очередной этап развития логистики. Однако до сих пор нет обстоятельных концепций 4PL, а те, которые появились далеки от того, чтобы устранить основные вопросы и сомнения. В целом теоретический 4PL  вряд ли найдёт себе место в практической жизни, по крайней мере, в полном объёме.

     Поскольку внедрение непрерывных систем управления цепочками поставок требует наличия высококвалифицированных кадров и больших финансовых ресурсов, которыми располагают крупные компании, концепция4особенно привлекательна для малых и средних компаний.

     Хотя  различие между 4PL  и 3PL может быть решающим фактором, влияющим на его выбор заказчиком с учётом характера операций и рыночных условий, всё ещё остаётся открытым вопрос о том, кто из них более эффективно управляет цепочкой поставок. Одним словом, «не попробуешь, не узнаешь».

     В дальнейшем 4PL  и 3PL охватит волна объединений, ибо глобальные торговые и промышленные компании стремятся получать логистические услуги из одного источника.

     Промышленные  и торговые компании чётко знают  услуги, которые создают стоимость для клиентов, и издержки, связанные с предоставлением таких услуг. Иначе говоря, в условиях глобализации экономики эти компании управляют логистикой как процессом, приносящим дополнительную стоимость. Но при этом они всё больше привлекают внешних поставщиков услуг, рассматривая отношения с ними как стратегические союзы. Они также активно стремятся к учреждению долгосрочных отношений партнёрства с клиентурой, причём данный процесс облегчает развитие «заказных» услуг, которые модернизируются и индивидуализируются в ответ на конкретные требования клиентов. В целом надёжные услуги, в т.ч. логистических компаний, укрепляют свои связи между продавцами и покупателями, усиливают их взаимные обязательства.

     Результат анализа так называемой логистики  конкурентоспособности показывает, что в её основе лежит ряд таких факторов, как высокая ответственность перед клиентурой, связь логистики с корпоративной стратегией, разработка интегрированных логистических решений, планирование деятельности, установление контрольных (оптимальных) критериев услуг, высококвалифицированный логистический процесс, гибкость, минимизация запасов, выполнение обязательств перед стратегическими союзами, инвестиции в информационные технологии, использование широкого диапазона детальных показателей деятельности с упором на финансовые результаты. В дальнейшем по мере роста глобализации роль логистики, несомненно, возрастёт.