Глобальная логистика

     Расширение  спроса, требующего большего выбора среди  товаров, поставщиков и услуг, в свою очередь выдвинуло новые задачи перед поставщиками. Дело в том, что покупатели промышленной продукции считали функцию распределения по меньшей мере равной по значению качеству продукции, а то и другое оценивали важнее цены. В большинстве случаев они отказались бы от заказа, если бы его своевременное выполнение не было бы гарантировано. Отсюда ясно, что продавцы должны предоставлять, по крайней мере, «пороговый» уровень обслуживания для своих клиентов.

     В качестве стратегической реакции многие компании предпочли дифференцировать свою продукцию не на основе самого продукта, а услуги, связанной с его поставкой. В течение последних 20-25 лет одна дифференциация заменялась другой всё возрастающим числом фирм.

     На  ранних этапах, когда продукт был  действительно уникальным, и клиентура не располагала альтернативой, обслуживание клиентуры обычно считали менее важным фактором в маркетинговой политике. Но в дальнейшем по мере появления конкурентов с продуктами-субститутами фактору обслуживания клиентуры стали предавать решающее значение в борьбе за рыночную долю. Так обстоят дела, например, в химической промышленности, где компания, поставляющая продукцию не только согласно спецификации, но и во время, добивается, как правило, большей доли рынка.

     Ответная  стратегическая реакция в промышленности и торговле на меняющийся рыночный спрос заключается в том, чтобы радикально изменить подход к производству и сбыту. Со времени промышленной революции упор делался на экономию масштаба, получаемую  в результате массового производства, которая ведёт к низким удельным издержкам на продукцию, накапливаемую на складе в ожидании сбыта (см. табл.1). Однако положение дел на рынках сбыта показало недооценку желания клиентуры платить за своевременную поставку.

     Табл. 1. Изменение концептуального  отношения промышленных компаний к своей деятельности.

     Кроме того, концентрация внимания на экономии масштаба в производстве и распределении часто сопровождалась игнорированием возможности экономии на запасах и оборотном капитале, что можно обеспечить ускорением процессов производства и сбыта. Учитывая это, промышленные и торговые компании стали отдавать преимущество факторам времени и широкой номенклатуре продукции в качестве стратегического противодействия более низким ценам и большим размерам запасов у конкурентов. Таким образом, данная стратегия предполагает изменения в производстве и сбыте как прямую реакцию на постоянно меняющиеся требования рынка. Отсюда понятно, что промышленность должна предусматривать индивидуальное обслуживание. Большое распространение получила японская концепция «привлечения спроса», согласно которой материалы поставляют только тогда, когда они нужны (принцип «точно в срок»). Торговля применила свою версию данного принципа, названную «быстрая реакция» (быстрый ответ), чтобы сократить цикл прохождения заказа.

     Важнейшая цель кооперативной стратегии – это рост производительности активов. Одним из критериев её оценки является соотношение между совокупными запасами и объёмом промышленного производства. В прошлом основной причиной накопления было желание предоставить клиенту адекватную услугу, и фирмы старались её гарантировать (улучшить), увеличивая размер запасов. Если их поддерживали на достаточном уровне, то изменения в производственных графиках или маркетинге не вызывали недостатка запасов и ухудшения качества предоставления услуги клиенту. В отсутствие какой-либо функциональной интеграции в рамках фирмы и при ограниченной способности контролировать изменения в рыночном спросе накопление запасов было естественным решением. Однако высокая стоимость превратила это в неэффективный метод обеспечения услуги. Для многих компаний запасы значительно превысили величину собственного акционерного капитала и достигли 30-50% их краткосрочных долгов. Поэтому рациональность управления запасами часто лежала в основе успеха или неудачи компании на рынке.

     Произошли также значительные изменения как  в структуре международного бизнеса, так и в концентрации рынков. Появилась тенденция к «выравниванию» организационных структур корпораций. Общее стремление иметь такие корпорации в попытке повысить гибкость и снизить расходы вызвало делегирование полномочий сверху вниз ближе к клиенту. Усовершенствованная фирма становится гибкой, способной направлять ограниченные активы в наиболее доходные сферы, сосредоточиваться на ключевом бизнесе и оставлять специализированным фирмам виды деятельности вне своей компетенции.

     Поскольку новая корпорация склонна к развитию партнёрства с торговыми фирмами и поставщиками услуг, результатом стала корпоративная сеть стратегического союза между покупателями и продавцами материалов и услуг. Это подразумевает совместное создание продуктов и услуг в обмен на обязательства долгосрочных закупок. Важным определителем успеха стал характер отношений между промышленниками и торговцами, с одной стороны, и транспортной отраслью, с другой. Под давлением к рационализации функции транспорта  и управления запасами всё больше  интегрируются в процессы производства и управления, т.к. в условиях быстрого НТП доля расходов на распределение в общих издержках производства стала более заметна.

     Существенным  требованием к эффективному управлению процессами закупки, производства и сбыта является информация в реальном времени, получаемая напрямую. При этом во всё более серьёзный аспект услуги клиенту превращается предоставление деловым партнёрам информации о запасах, важность которой в рамках сбытовой цепочки стала критическим звеном в оказании клиенту эффективной услуги. Стоимость продукта или услуги увеличивается преимущественно не из-за самих материалов, а из-за отсутствия, задержки или ошибочности связанной с ними информации. Расширение использования информационных технологий позволяет увеличивать и дифференцировать производство, делать предложение более приемлемым для потребителя. Т.о., наличие информации добавляет стоимость и выступает в качестве средства решения стратегических задач.

3.Логистика  в условиях глобальной  конкуренции.

     Для сохранения своей конкурентоспособности  глобальные торговые и промышленные компании должны осуществлять инвестиции в новые логистические стратегии. Одной из них является аутсорсинг логистических операций. Сейчас, например, в автомобилестроении и отраслях высоких технологий 60-80% таких операций передаётся внешним провайдерам.

     Другой  ключевой вопрос, перед необходимостью решения которого стоит логистика, - потребность в дополнительных знаниях и опыте для работников на всех иерархических уровнях, т.к. управление глобальными логистическими сетями является сложнейшей задачей. В этих условиях важными факторами успеха стали творчество, целостный анализ (оценка) и междисциплинарный подход.

     Обязательное  требование для эффективной оптимизации  цепочек поставок – достаточно глубокое знание производственного процесса, особенно это имеет значение для сложных цепочек, состоящих из многих элементов, как в случае крупных автомобильных компаний. К аспектам, которые должен хорошо знать провайдер логистики, относятся внутренние структуры и процессы  у поставщиков, субподрядчиков и самого заказчика, последовательность закупок и производства, организация заказчика в целом и его информационная инфраструктура.

     Если  внешний провайдер услуг намечает рационализацию цепочки поставок какой-либо компании, то последняя должна быть готова пойти на необходимую степень открытости.

     Совершенно  новые требования к работе персонала и разрешению конфликтов как внутри компании, так и в отношениях с конкурентами, таможни и более широкой коммерческой средой предъявляет растущее взаимодействие между странами.

     Руководители  должны уметь своевременно выявлять тенденции, рыночные ниши и другие благоприятные возможности по мере их возникновения и при условии, если они многообещающие, принимать меры для их использования своими компаниями и укрепления веры сотрудников в свою способность управлять современными логистическими сетями.

      Новым явлением в логистике стал логистический  провайдер четвёртой стороны (four-party logistics provider или 4PL), появление которого означает наступление очередного этапа в эволюции логистики. Под ним имеется в виду компания (менеджер), управляющая цепочкой поставок, которая объединяет свои ресурсы и возможности с другими провайдерами услуг, предлагая клиентам цельные решения по управлению такой цепочкой.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Иными словами, 4PL является нейтральным посредником между принципалом, т.е. стороной, которая в конечном счёте подаёт контракт на оказание логистических услуг, и различными провайдерами услуг в рамках цепочки поставок. Он не привязан к постоянной инфраструктуре и часто не имеет физических активов (грузовых автомобилей, складов и т.д.), но, тем не менее, представляет пакеты оптимальных решений путём использования основного капитала других компаний. Если коротко охарактеризовать его существо, то 4PL объединяет логистические услуги, оказываемые несколькими разными компаниями, в интегрированный пакет.

     Одно  из обязательных условий функционирования 4PL – наличие достаточно мощных и эффективных информационно-технологических (ИТ) систем, позволяющих успешно осуществлять взаимодействие между провайдерами услуг, знание отрасли и её практического опыта. Вместе с тем, по мнению ряда фирм, например, i2 Technologies, взаимодействие цепочки поставок не является порождением ИТ систем,, т.к. ведущую роль играют не они, а люди, т.е. менеджерам надо проявлять больше предпринимательского духа, а не оставаться пленниками прошлого. 4PL успешно справляются со своей задачей максимизации эффективности и минимизации расходов, создавая для заказчиков оптимальные структуры цепочек поставок, которые облегчают беспрепятственную интеграцию всех процессов и партнёров по предоставлению услуг.

     Цепочками поставок управляют провайдеры логистики  третьей стороны (third-party logistics providers или 3PL), ёмкость европейского рынка которых составляет 50млрд. евро. Среди ведущих 3PL в Европе – Excel, Maersk Logistics, Schenker, Kuehne & Hagel.

     Когда обсуждаются все «за» и «против» 3PL, то часто упоминают как его недостаток тенденцию к введению льготного режима для собственной транспортной сети компании, т.е. возможность злоупотребления доверием путём ориентации бизнеса на собственную сеть, что, в конечном счёте, может нанести ущерб его интересам. Следовательно, важна проблема нейтральности.

     Однако  существует и другое мнение. Оно  заключается в том, что на практике вышеуказанный недостаток может оказаться преимуществом, особенно с точки зрения заказчиков.

     Во-первых, непосредственно контролируемая инфраструктура логистики или право использовать подходящие сети означает, что заказчику  гарантирован доступ к транспорту в  серьёзные пики или периоды быстрого подъёма деловой активности. Поэтому многие 3PL дополнили свою инфраструктуру, вступив в союзы с другими компаниями, и теперь они обеспечивают своим клиентам ожидаемую ими степень надёжности. В свете этого уместно подчеркнуть, что вся логистика крупной компании по производству игрушек Lego (Дания) находится в руках её 3PL партнёра Maersk Logistics (Дания).

     Во-вторых, практический опыт, приобретений 3PL за много лет, позволяет им учитывать особенности различных отраслей и относящихся к ним логистических процессов. 4PL, появившиеся сравнительно недавно, не имели пока времени достичь этого уровня зрелости, накопить глубокие знания. В результате они вынуждены направлять значительную часть своей энергии на мониторинг рынка, чтобы выбрать наилучшие предложения для разных участков цепочки поставок. Часто 4PL действуют как агенты, назначающие цену за логистические услуги. Это не является чем-то новым, и заказчики во многих случаях удовлетворены этой ролью.

     Провайдеры  логистических услуг видят в 4PL способ реорганизации цепочки поставок своих заказчиков, который создаст потенциал для нового бизнеса и роста доходов. Компании, которые могут заслуженно представлять себя как 4PL, пользуются на фондовой бирже повышенным рейтингом.

     Пример: германский 4PL провайдер TX Logistik AG (TXL), учреждённый в 1999 г., который разрабатывая индивидуальные решения по цепочкам поставок, руководствуется принципом «Управление является искусством выполнения работы для других и с другими». В этом смысле он рассматривает себя как инструмент управления и контроля, действующий в интересах заказчиков. Важно, что TXL  не стоит перед необходимостью максимально использовать свои транспортные средства или складскую ёмкость, т.е. это полностью нейтральная организация и в качестве таковой она принимает на себя ответственность за выбор участников и осуществление услуг.