Разработка стратегии управления персоналом

 В России изменения, связанные с проведением рыночных реформ, послужили катализатором создания условий для формирования управленческих систем с применением элементов стратегического управления, положили точку отсчета качественно нового этапа его развития. Можно отметить, что стратегическое управление трудовым потенциалом организаций формировалось последовательно.

На первом этапе создавались предпосылки и оценивались перспективы развития. Наряду с этим характерным признаком этапа явилось отсутствие практического интереса к стратегическим методам управления персоналом организаций [6, c. 29].

Это объясняется следующими причинами: инерцией старых методов  работы; отсутствием альтернативных технологий управления, «информационными дырами»; дискретным характером происходящих изменений и временным «положительным» эффектом. Остановка деятельности многих организаций, вынужденное сокращение численности персонала незамедлительно сказались на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых технологий, понимании тенденций развития рынка и более высокого уровня возникающих задач, удовлетворялись армией высококвалифицированных специалистов научно-технического комплекса.

Второй этап в развитии практического стратегического управления персоналом, который также нельзя назвать успешным, связан с пониманием такой необходимости и стремлением вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание и признание роли функционального направления «управление персоналом»; опережение спроса на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитных профессий; ужесточение конкуренции, повышение уровня технологий; разработка новых нетрадиционных видов деятельности; усложнение криминальной ситуации.

Организации выявили  для себя ряд новых проблем: отсутствие специалистов нужного профиля и квалификации; появление необходимости решения вопросов, связанных с надежностью персонала; вопросы закрепленности (текучести) работников, обладающих специфическими, в том числе конфиденциальными, знаниями.

Таким образом, можно  сделать вывод о том, что современные  российские предприятия столкнулись  с необходимостью модернизации систем управления персоналом, это касается и стратегического управления персоналом.

2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГК «ПАЛЛАДА-ТОРГ»

2.1 Анализ основных  технико-экономических показателей  деятельности ГК «Паллада-торг»

Современные организации, в которых налажен процесс  управления, считают, что построение системы мотивации персонала  пройдет само собой. Для блага  самой организации руководство должно постоянно работать над всесторонним повышением потенциала персонала. Развитие кадров, повышение потенциала приводит к росту производительности труда и прибыльности предприятия. Группа компаний «Паллада-торг» является одним из крупнейших субъектов рынка Центрального региона. Группа компаний «Паллада» сегодня уверенно занимает лидирующие позиции на рынке оптово-розничной торговли Орловской области. В состав группы входят ЗАО «Паллада торг» (розничная торговля), оптовое подразделение, дистрибьютор алкогольной продукции, акцизный склад, центр управления перевозками и пекарня. По итогам рейтинга «TOП-200», ежегодно проводимого Национальной торговой ассоциацией, ЗАО «Паллада торг» заняла 33 место среди российских компаний-ритейлеров. Развитие сети шло очень динамично. В начале 90-х годов появилась первая торговая палатка с традиционным ассортиментом. К 1995 году палаток стало более 40. Началось строительство круглосуточных павильонов, затем приобретение стационарных магазинов. В 2000 году компания выбрала свой формат — сеть магазинов низких цен с торговлей через прилавок и очень низким уровнем наценки. Компания смогла обеспечить цены на товары, сопоставимые с ценами на рынках, и уже через некоторое время товарооборот первого магазина «Сберегайка» вырос с 6 до 90 тысяч рублей. Вскоре все крупные магазины перешли на работу в новом формате, стала формироваться сеть магазинов низких цен «Сберегайка». Сейчас это сеть из 52 магазинов и 19 палаток, которая растет, не снижая темпов. Основной задачей руководства сети на новом этапе ее развития стало переоборудование магазинов «Сберегайка» в магазины самообслуживания низких цен: по уровню цен — дискаунтер, а по ассортименту — мини-супермаркет, а также открытие новых полноформатных супермаркетов [23, 24]. Для более детального анализа финансового состояния компании оценим ряд показателей (таблица 2) (Приложение А,Б).

Таблица 2 - Основные технико-экономические  показатели деятельности предприятия.

За анализируемы период в оптовой сети ГК «Паллада-торг» наблюдается увеличение всех технико-экономических показателей. Это обусловлено, в первую очередь, открытием новых подразделений, переориентация ОО «ОТС», присоединением новых предприятий и ведением общего баланса. Рост очень существенный и составил более 600%.

Что же касается состава  и численности персонала предприятия, его характеристика представлена в  таблице 3.

Таблица 3 - Информация о  численности, составе движения работников за 2006 год ГК «Паллада-торг» [24]

Анализируя данные о  численности и структуре персонала, можно сказать, что наибольшее число сотрудников достаточно молоды, до 30 лет. Это связано, в основном, с тем, что и сама компания достаточно молода, поэтому людей пенсионного возраста совсем мало. К тому же работа достаточно напряженная, требует полной отдачи сил. Кроме того на некоторых видах работ подрабатывают студенты. Что касается образовательного уровня, то большинство имеет высшее образование. Причина кроется, прежде всего, в том, что рынок труда перенасыщен людьми, имеющими высшее образование. Чувствуется существенная нехватка рабочих. Достаточно напряженна ситуация с большой текучестью кадров, особенно на низкоквалифицированных работах. Так за 2005 год коэффициент выбытия (текучести) кадров составил:

Коэффициент приема работников составил:

Коэффициент стабильности кадров при этом равняется всего  лишь 0,1 (при учете сотрудников, проработавших  более 5 лет в организации). Таким  образом можно сделать вывод  о том, что сотрудники ГК «Паллада-торг» обладают достаточно большим потенциалом, о чем свидетельствует возраст и наличие высшего образования. Вместе с тем, достаточно низок уровень стабильности кадров, поэтому организации необходимо уделять больше внимания интересам сотрудников, удовлетворенности работой. Этого можно достичь путем усовершенствования стратегии управления персоналом компании.

2.2 Анализ внутренней  среды и системы управления  персоналом в ГК «Паллада-торг»

В ГК «Паллада-торг» системе  управления персоналом не уделяется  никакого внимания. Существует единственная схема развития сотрудников, называемая «Перспектива роста», она основана на положении сотрудника в иерархии управления. Однако данное направление деятельности является достаточно новым, поэтому альтернатив имеющейся схеме пока не разработано.

Рисунок 3 – Перспектива  роста [24]

Согласно представленной выше схеме происходит основное управление персоналом в ГК «Паллада - торг».

При рассмотрении миссии компании, основным положением является постоянное совершенствование услуг с целью наиболее полного удовлетворения запросов потребителей. Также одним из наиболее важных аспектов является, сформулирована и прописанная в уставе компании система ценностей сотрудников:

1) Люди: наши люди являются источником нашей силы. Они - носители корпоративной культуры, определяющие репутацию и жизнеспособность компании;

2) Качество: качество производимых нами услуг является конечным результатом наших усилий. Именно по качеству оценивается вся наша деятельность;

3) Прибыль: прибыль является конечным результатом нашей деятельности, который показывает эффективность удовлетворяемых нужд наших потребителей. Уровень прибыльности должен сохраняться и расти.

Также, необходимо отметить и то, что обозначены моральные принципы

• Качество услуг - приоритет №1 для каждого сотрудника ЗАО "Паллада торг";
• Прибыль важнее всего, но честь дороже прибыли!;
• Социальная направленность бизнеса. Мы постоянно должны думать не только о своем будущем, но и о будущем нашей страны и ее граждан.
• Покупатель - основа нашего бизнеса, мы должны его любить и уважать;
• Каждый сотрудник важен для компании, и она обеспечивает повышение его благосостояния и способствует развитию его служебной карьеры [23].

Как известно процесс  построения стратегии управления персоналом - довольно сложный комплекс, который  организуется не только службой по персоналу, но и всеми сотрудниками компании.

1. Линейный руководитель непосредственно работает с рядовыми сотрудниками, наблюдая все аспекты удовлетворенности или неудовлетворенности работой.
2. Менеджер по персоналу анализируя полученную информацию от линейного руководителя формирует определенный механизм работы с персоналом в компании
3. ТОП-менеджмент рассматривает сформированный механизм, и вносит туда свои коррективы согласно финансовому состоянию компании, если это необходимо, в следствии чего формируется стратегия управления персоналом компании.

Но даже работы по такой  схеме не происходит. Таким образом  можно сделать вывод, что как таковой работы с персоналом и тем более стратегии в компании нет.

2.3 Оценка эффективности  проведения мероприятий по построению стратегии управления персоналом ГК «Паллада-торг»

На наш взгляд, в  настоящее время в Палладе  на определена четкая функция отдела по работе с персоналом с точки зрения построения стратегии управления персоналом.  Вначале необходимо определить четкую цель деятельности отдела: отдел по управлению персоналом создает преимущества для компании перед конкурентами путем обеспечения новых, низких по затратам решений проблем в сфере управления человеческими ресурсами.